習(xí)勝軍　
　　
　　一、前言
　　沒(méi)有矛盾就沒(méi)有世界，抓住了主要矛盾，其他問(wèn)題也就迎刃而解。這是辯證法的一個(gè)基本原理，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，它突出地表現(xiàn)在解決銷售部門與財(cái)務(wù)部門的矛盾上。銷售是稱、財(cái)務(wù)是砣，用這樣的比喻來(lái)形容銷售與財(cái)務(wù)的關(guān)系是恰如其分的。
　　芝麻開(kāi)門公司從99年開(kāi)始走上直營(yíng)連鎖之路，已經(jīng)整整七個(gè)年頭了，當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益明顯，資金流轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率居高不下，形勢(shì)喜人，有書不愁賣不出去。那時(shí)盡管發(fā)現(xiàn)了許多和財(cái)務(wù)管理有相沖突的地方，但是，一方面企業(yè)正在創(chuàng)業(yè)中，另一方面又趕上了一個(gè)新興行業(yè)的"井噴"，后來(lái)，由于市場(chǎng)趨冷造成銷售陷入困境，財(cái)務(wù)管理不科學(xué)導(dǎo)致利潤(rùn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最大化，再加上企業(yè)盲目擴(kuò)張?jiān)黾恿顺杀鹃_(kāi)支，使公司陷入了前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
　　二、銷售與財(cái)務(wù)的矛盾
　　誰(shuí)都知道，銷售是企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)，沒(méi)有銷售，財(cái)務(wù)部算什么賬？銷售是企業(yè)的第一張王牌，也是公司最重要的部門。而銷售一旦發(fā)生，就產(chǎn)生會(huì)計(jì)科目，即使銷售還沒(méi)有發(fā)生，類似于市場(chǎng)考察和調(diào)研的費(fèi)用也已經(jīng)發(fā)生了。所以，財(cái)務(wù)部是企業(yè)的第二張王牌。
　　只會(huì)打第一張牌的總經(jīng)理容易"后院起火"，最后導(dǎo)致企業(yè)在"金融危機(jī)"中"休克"。只有同時(shí)打好兩張牌，將后方（財(cái)務(wù)）與前方（銷售）實(shí)行"兼容"，才能在融會(huì)貫通中達(dá)到事半功倍的效果。
　　銷售與財(cái)務(wù)主要有哪些矛盾呢？歸納起來(lái)基本上有三個(gè)。
　　第一是銷售部門與客戶的矛盾�？蛻糍I圖書，銷售人員賣圖書，一買一賣中就會(huì)出現(xiàn)讓利幅度、返利點(diǎn)、回款時(shí)間與速度等一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題全都和財(cái)務(wù)部有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。如果協(xié)調(diào)不好，不僅會(huì)導(dǎo)致銷售不暢、買賣不成，還會(huì)破壞財(cái)務(wù)管理的原則，導(dǎo)致公司利益受損。
　　第二是銷售部門內(nèi)部人與人之間的矛盾。銷售人員的區(qū)域劃分、定額管理、包干辦法以及工資、獎(jiǎng)金和提成比例等等涉及到每個(gè)人切身利益的政策規(guī)定，基本是財(cái)務(wù)部門通過(guò)財(cái)務(wù)分析、企業(yè)核算和贏利指標(biāo)等與銷售部聯(lián)合制訂的，由此造成的業(yè)務(wù)員之間的矛盾就不勝枚舉了。
　　第三是前方銷售與后方財(cái)務(wù)的矛盾。這就像踢足球，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻也要強(qiáng)調(diào)防守，光有進(jìn)攻，后面防線散漫，還是會(huì)讓對(duì)手進(jìn)球，最后導(dǎo)致自己的陣腳大亂。
　　銷售部希望財(cái)務(wù)管理"松"一些，在資金額度、投資項(xiàng)目和回款速度等方面都能夠比較寬松，因?yàn)�，這是他們與客戶進(jìn)行交易過(guò)程中每時(shí)每刻都遇到的困難。而財(cái)務(wù)部門因?yàn)閾?dān)負(fù)著資金管理這樣一個(gè)重大使命，稍有"松懈"都可能造成直接的經(jīng)濟(jì)損失。這一"松"一"緊"的矛盾制約著所有企業(yè)，而管理的藝術(shù)恰恰也在這里。
　　按照辯證法的觀點(diǎn)，要在這所有的矛盾中抓住一個(gè)主要矛盾，是什么呢？那就是 "資金流"的問(wèn)題。財(cái)務(wù)部的本質(zhì)業(yè)務(wù)是"收入與支出"，這與銷售部的核心業(yè)務(wù)"買入與賣出"其實(shí)是一回事。只有在財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一核算下，對(duì)銷售部的"買賣"嚴(yán)格把關(guān)，才能使銷售部的"買賣"走上健康發(fā)展的軌道。沒(méi)有財(cái)務(wù)部科學(xué)管理下的"良性循環(huán)"，就沒(méi)有銷售部的"健康發(fā)展"，而企業(yè)財(cái)務(wù)管理是否科學(xué)，最終要看銷售"業(yè)績(jī)"--以合理的支出和最低的成本來(lái)獲得最大的效益，使企業(yè)不致發(fā)生資金短缺而造成不應(yīng)有的危機(jī)。
　　為了化解矛盾、緩解矛盾。要將一碗水端平，其尺度就是公司一年里的銷售指標(biāo)，為了完成這個(gè)指標(biāo)，公司將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行二次分解，一是銷售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指標(biāo)分解方案，二是財(cái)務(wù)部要制定出與銷售部所定指標(biāo)配套的資金管理指標(biāo)完成方案。
　　以銷售為龍頭，建立統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)和審計(jì)有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的一條龍。因?yàn)槭且凿N售為"龍頭"，整個(gè)企業(yè)管理的"線條"就特別清晰，同時(shí)又以財(cái)務(wù)為"龍心"，企業(yè)管理的質(zhì)量和效率就做到了一流，同時(shí)，以統(tǒng)計(jì)為"龍身"，以審計(jì)為"龍脊"，才可以使"龍"實(shí)現(xiàn)真正的騰飛。財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)"直線"，資金越流暢越好；而流到銷售部的資金，卻總是"曲線"，弄不好就成為"死結(jié)"，要解決這樣的矛盾，如果單靠這兩個(gè)部門去"協(xié)商"，可能是剪不斷、理還亂。以總經(jīng)理牽頭，建立這樣"一條龍"的資金運(yùn)作渠道，就使企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了水到渠成的境界。
　　三、財(cái)務(wù)與銷售的控制
　　銷售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無(wú)阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的保障，連鎖分店由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。
　　總部對(duì)連鎖分店的會(huì)計(jì)核算控制模式大致可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：連鎖分店的獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)連鎖分店的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以連鎖分店的利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：連鎖分店不核算利潤(rùn)。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的連鎖分店核算模式。
　　總部通過(guò)對(duì)分店財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　組織控制的主要職能是對(duì)組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運(yùn)行機(jī)制控制。
　　連鎖分店財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。連鎖分店的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)人員均屬于連鎖分店的編制，大多在連鎖分店的當(dāng)?shù)卣衅�，其工資及人事關(guān)系均在連鎖分店。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對(duì)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
　　兩種不同的財(cái)務(wù)人員管理模式，總部對(duì)連鎖分店的管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點(diǎn)、連鎖分店的權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮連鎖分店的財(cái)務(wù)人員管理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
　　連鎖分店的負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷、商品出庫(kù)銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、促銷廣告等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。連鎖分店的所有財(cái)會(huì)人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍耍�連鎖分店的負(fù)責(zé)人無(wú)權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)連鎖分店的財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，以利于連鎖分店的財(cái)務(wù)對(duì)總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。
　　建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。連鎖分店的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為實(shí)物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)問(wèn)題，連鎖分店的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大連鎖分店的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，連鎖分店的銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷售人員對(duì)應(yīng)收帳款的責(zé)任�！　�
　　推行連鎖分店的人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，連鎖分店的人員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)連鎖分店的人員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識(shí)。
　　銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際，對(duì)銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取銷售人員的意見(jiàn)，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過(guò)高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。
　　費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排連鎖分店的費(fèi)用預(yù)算；銷售百分比法，以一個(gè)特定的銷售量或銷售額的百分比來(lái)安排銷售費(fèi)用；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法，公司按競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大致費(fèi)用來(lái)決定自己的費(fèi)用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營(yíng)銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用，來(lái)決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
　　總部對(duì)連鎖分店定期或不定期的審計(jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總部的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)連鎖分店在運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。審計(jì)制度可以促進(jìn)連鎖分店準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣。
　　總部與連鎖分店的定期對(duì)帳。總部應(yīng)定期與連鎖分店核對(duì)資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)連鎖分店存在的問(wèn)題。連鎖分店財(cái)務(wù)要形成與直銷商定期對(duì)帳的制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。普遍實(shí)施"收支兩條線"原則。在連鎖分店設(shè)立銷售專戶，連鎖分店的銷售帳戶只收不支。制作資金日?qǐng)?bào)表并上報(bào)公司總部。資金日?qǐng)?bào)反映當(dāng)日銷售收入、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計(jì)當(dāng)月銷售收入、累計(jì)收款金額、累計(jì)應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。
　　加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，保障資金安全。實(shí)行"誰(shuí)銷誰(shuí)收"原則，即誰(shuí)對(duì)外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰(shuí)簽定合同，由誰(shuí)負(fù)責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞�？刂瓢l(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，建立經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的動(dòng)態(tài)掌握，采用"多批少量"的方法控制應(yīng)收帳款。加強(qiáng)鋪貨控制，對(duì)經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立鋪貨資金占用評(píng)價(jià)體系，使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的鋪底。
　　穩(wěn)定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操作的關(guān)鍵，銷售過(guò)程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是形成竄貨、連鎖分店人員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監(jiān)控措施有：
　　1、建立價(jià)格信息庫(kù)，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監(jiān)督連鎖分店的和經(jīng)銷商價(jià)格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點(diǎn)：連鎖分店或經(jīng)銷商對(duì)外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷商零售標(biāo)價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；連鎖分店或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價(jià)格信息。
　　2、竄貨財(cái)務(wù)控制主要措施：連鎖分店財(cái)務(wù)建立銷售臺(tái)帳，詳細(xì)記錄發(fā)出商品的版本號(hào)和發(fā)給單位；對(duì)產(chǎn)品實(shí)行商品代碼制，給每個(gè)商品編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)；銷售部門要及時(shí)搜集反映其他地區(qū)以低價(jià)沖擊本地區(qū)市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據(jù)。
　　因此，財(cái)務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商購(gòu)貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)督檢查連鎖分店的銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)反映經(jīng)銷商在一定時(shí)期的購(gòu)貨數(shù)量。對(duì)于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫(kù)存明細(xì)帳，有條件的連鎖分店、區(qū)域經(jīng)理，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時(shí)到經(jīng)銷商實(shí)地盤點(diǎn)。返利、補(bǔ)差款項(xiàng)操作上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊�！　�
　　
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