企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)，從單一企業(yè)向企業(yè)集團(tuán)和從民營企業(yè)向國際化企業(yè)的根本轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變過程中，如何找到一種既能適應(yīng)企業(yè)家發(fā)展新階段，又能與現(xiàn)代化、國際化接軌的企業(yè)發(fā)展新機(jī)制，是關(guān)系企業(yè)家生死存亡和持續(xù)發(fā)展的大戰(zhàn)略、大問題。因此，企業(yè)必須從完善法人治理結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變管理職能入手，逐步建立起適發(fā)展新階段和市場要求，具有國際競爭力的新機(jī)制。

　　企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，說到底是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層之間權(quán)力、責(zé)任和利益以及相互制衡關(guān)系的一整套制度安排。通過這種基礎(chǔ)性的制度安排，企業(yè)才能逐步形成清晰的利益機(jī)制和決策機(jī)制，使決策規(guī)范，監(jiān)督有效，執(zhí)行有力，為企業(yè)生存與發(fā)展做好組織上、制度上的準(zhǔn)備。

　　在完善法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會如何建立，如何定位，如何考核以及如何對管理層進(jìn)行有效的激勵和約束，是一個十分重要的核心問題。集團(tuán)核心企業(yè)可以由集團(tuán)的出資人，所屬規(guī)模企業(yè)的董事長和聘請的獨立董事作為董事會成員，獨立董事應(yīng)有崇高的社會威望，豐富的管理經(jīng)驗和堅實的專業(yè)知識。在獨立董事中聘請一名常務(wù)副董事長，主持董事會日常工作，以增強決策的客觀性、科學(xué)性和公正性。同時，董事會還將下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會，人力薪酬委員會，績效審計委員會和組織提名委員會，為董事會決策提供專業(yè)的系統(tǒng)支持，董事會的主要職能是選拔和任命公司經(jīng)理層。對公司重大問題進(jìn)行戰(zhàn)略決策、督察和控制公司的運營績效�？紎試/大從根本上講，董事會的職能也是公司法人治理的基本職能，公司法人治理就是對公司經(jīng)理人進(jìn)行有效的監(jiān)控，而這種權(quán)力監(jiān)控的主體就是董事會。董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心位置，必須依法設(shè)定，規(guī)范動作，逐步完善董事會的決策機(jī)制，形成一整套科學(xué)、有效的議事規(guī)則和決策程序，才能夠充分發(fā)揮它應(yīng)有的作用。

　　監(jiān)事會作為集團(tuán)內(nèi)部專門行使監(jiān)督權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。為了強化監(jiān)事會的價值功效，監(jiān)事會及其組成人員必須具有權(quán)威性。在監(jiān)事會成員中，集團(tuán)股東和部分職工代表外，還應(yīng)聘請一定數(shù)量的精通公司業(yè)務(wù)、具有財務(wù)和法律等專業(yè)知識的人才作為外部獨立監(jiān)事，參加集團(tuán)監(jiān)事會。集團(tuán)設(shè)立監(jiān)事會的目的，就是要在集團(tuán)內(nèi)部形成制衡董事會的力量，達(dá)到監(jiān)督集團(tuán)經(jīng)營管理的目的。因此，必須全面落實監(jiān)事會的各項監(jiān)督權(quán)力，使其獨立、充分和公正地履行監(jiān)督職責(zé)。要全面落實監(jiān)事會列席董事會會議的權(quán)力，落實對公司財務(wù)的檢查權(quán)，落實對公司經(jīng)營活動的監(jiān)督權(quán)，落實對董事、經(jīng)理違法行為的制止權(quán)及要求予以糾正權(quán)，考|試/大落實召開臨時股東大會的提議權(quán)和補充招集權(quán)，落實臨時董事會會議提議權(quán)，落實董事會秘書離任審查權(quán)以及公司章程賦予的其它權(quán)力。只有監(jiān)事會的權(quán)力得到全面落實，監(jiān)事會的法律價值才能充分發(fā)揮，在規(guī)范監(jiān)事運行規(guī)則和程序的同時，還要加強對監(jiān)事成員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，力求全面提高監(jiān)事成員的素質(zhì)，以保證監(jiān)事會的監(jiān)督治理機(jī)能高效、規(guī)范和正常運轉(zhuǎn)。

　　在法人治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理層的職責(zé)是負(fù)責(zé)日常決策管理和日常生產(chǎn)行政指揮；保證董事會確定的戰(zhàn)略方針及計劃得到貫徹落實。經(jīng)理層是否具備應(yīng)有的品德、素質(zhì)、經(jīng)驗、技能和責(zé)任心，是否盡職盡責(zé)地為企業(yè)服務(wù)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。因此，企業(yè)必須建立健全經(jīng)理人選聘、任用、收入、激勵和約束機(jī)制做為頭等大事來抓緊抓好。考|試/大首先，集團(tuán)要建立起經(jīng)營管理層，副總裁原則上應(yīng)設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)管理、科技創(chuàng)新、運營管理等崗位。集團(tuán)下屬規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理也可以兼職副總裁，這既健全和完善了集團(tuán)管理組織，又提高了規(guī)模企業(yè)的管理層次，有利于上下互動，提高集團(tuán)的執(zhí)行力。其次，要根據(jù)《公司法》、《公司章程》和董事會決議，切實保證經(jīng)理行使法定權(quán)利，特別是落實人事任免權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。三是設(shè)計根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效果決定經(jīng)理人員報酬的激勵制度，真正將經(jīng)理人員的利益同企業(yè)的經(jīng)營效果掛起鉤來。在有條件的企業(yè)，還要探討股票期權(quán)制度，使股票期權(quán)與基本工資、年度獎金結(jié)合起來，形成“三位一體”的激勵機(jī)制，以克服經(jīng)理人的近視眼光和短期行為。

　　集團(tuán)和各公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善后，集團(tuán)的管控模式也要發(fā)生相應(yīng)的根本轉(zhuǎn)變。一般情形下，按照核心資源管理程度不同，通常將集團(tuán)公司管理式定義為運營管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型。一開始集團(tuán)規(guī)模小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，業(yè)務(wù)單元處于培育期，一般沿用的是運營控制導(dǎo)向，即直接通過總部業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常經(jīng)營包括財務(wù)、人力、生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售等進(jìn)行相對的統(tǒng)一管理。隨著集團(tuán)的快速發(fā)展。逐步形成了包括獨資、合資、控股和參股在內(nèi)的多種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)也逐步發(fā)展成多個板塊，這就使企業(yè)不得不適應(yīng)發(fā)展變化的新要求。參照成功企業(yè)的經(jīng)驗，及時把管控模式由過去的運營控制導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制導(dǎo)向。這種管控模式的主要管理內(nèi)容是母公司對下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核，并視業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理情況決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運營管理部門，通過集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)整體發(fā)展，以充分發(fā)揮層級管理效能，調(diào)動所屬企業(yè)的主動性和積極性。考|試/大事實上，戰(zhàn)略管控與運營管控和財務(wù)管控并不能截然分割。它只不過是在更高層面上對所屬企業(yè)進(jìn)行管理，把眼界更多放在集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略措施上來，以保證集團(tuán)能夠長遠(yuǎn)地、科學(xué)地、快速地發(fā)展。