近日，寫了很多關(guān)于本田罷工與“赴死康”事件的文章，但還是無法為本田罷工、富士康每日一跳的新聞做好更多的注解，不管如何，我想表達(dá)的是，聰明的管理者一定要牢記葛優(yōu)先生的名言：21世紀(jì)什么最貴？人才！

    管人到底有多難，我看真不難，難就難在自己愿不愿意真心的付出！一個(gè)主管努力付出了，就會(huì)減少一定的人員流動(dòng)率；一家公司真心付出了，我想起到的社會(huì)意義就無法衡量了。譚老師了解到，醫(yī)藥行業(yè)的很多規(guī)模性醫(yī)藥企業(yè)（特別是外資企業(yè)）在人力資源的管理上非常人性化，其晉升制度、員工福利、薪酬考評(píng)都是非常完善的，而這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者，特別是一線執(zhí)行層面的員工會(huì)非常在意各公司之間的薪酬水平，正是由于其擁有這樣的主人翁意識(shí)，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的人性化管理相對(duì)比較領(lǐng)先，所以很難出現(xiàn)像富士康這樣的悲劇發(fā)生，2010年輝瑞公司的年會(huì)在廣東東莞召開，一度在網(wǎng)絡(luò)上被稱為史上最年的公司年會(huì)（4000人的會(huì)議，據(jù)說耗資3000萬以上，包了7家五星級(jí)酒店）。難怪輝瑞是世界上最大最成功的醫(yī)藥企業(yè)。

    本田和富士康們，你們可以這樣讓公司的最普通員工住五星級(jí)酒店嗎？

    所以，本田罷工、富士康跳樓這些所謂的新聞背后，依我看，就是企業(yè)只關(guān)注報(bào)表上的數(shù)字，把一線員工當(dāng)成其現(xiàn)代化流水線作業(yè)中的一個(gè)環(huán)節(jié)了，沒有以人為本；管理中出現(xiàn)困惑的銷售經(jīng)理，也請(qǐng)平時(shí)多想想你到底為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人發(fā)展，做了多少實(shí)實(shí)在在的事情。

    文章的最前面，我們先講一個(gè)故事吧：一位德高望重的長老，在寺院的高墻邊發(fā)現(xiàn)一把座椅，他知道有人借此越墻到寺外。長老搬走了椅子，憑感覺在這兒等候。午夜，外出的小和尚爬上墻，再跳到“椅子”上，他覺得“椅子”不似先前硬，軟軟的甚至有點(diǎn)彈性。落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已經(jīng)變成了長老，原來是長老用脊梁來承接他的。小和尚愴惶離去，以后的一段日子他誠惶誠恐等候著長老的發(fā)落。但長老并沒有這樣做，壓根兒沒提及這事。小和尚從長老的寬容中獲得啟示，他再?zèng)]有去翻墻，若干年后成為這兒的住持。

    可以見得——所謂管理說到底就是理順人與人的對(duì)應(yīng)關(guān)系，使管理者與被管理者之間達(dá)到和諧統(tǒng)一，所以說高明的管理是一門藝術(shù)和智慧。你可以把對(duì)方“管”得規(guī)規(guī)矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不會(huì)運(yùn)用寬容，就可能把人的可塑性和創(chuàng)造力給泯滅；這也是近年來人性管理風(fēng)靡的根本原因吧。

    然而，筆者在訪談和培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)家習(xí)慣以“管住人”為目標(biāo)，只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司，管理任務(wù)就算完成。因?yàn)槲覀冏詈ε碌氖菃T工不努力、亂來，所以為了預(yù)防這一點(diǎn)，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。

    譚老師提醒中小企業(yè)注意：如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，那么，你就去做規(guī)范化管理，因?yàn)楣芾砟軌驗(yàn)槟愣伦『芏嗦┒�；如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規(guī)范化管理，因?yàn)楣芾肀旧砭妥阋园涯阃先肷�死一線的邊緣！下面我們看一下玫琳凱的案例：

    玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱之為人性領(lǐng)導(dǎo)。其核心在于，不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來實(shí)現(xiàn)的，而是通過關(guān)注他人需求來實(shí)現(xiàn)的。

    這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機(jī)之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過《玫琳凱談人的管理》，來看看玫琳凱的黃金法則：

    黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認(rèn)為，每個(gè)人都是特別的，每個(gè)人都希望感覺自己很出色。每當(dāng)玫琳凱見到某個(gè)人，她就會(huì)想象對(duì)方身上帶著一個(gè)看不見的訊號(hào)：讓我感覺自己重要。玫琳凱就會(huì)立即回應(yīng)這個(gè)訊號(hào)，結(jié)果每次都有意想不到的效果。

    讓員工知道CEO賞識(shí)他們。這是很多公司CEO都擅長的，但是，玫琳凱把它做到了極致，并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子，玫琳凱的業(yè)務(wù)督導(dǎo)到總公司參觀時(shí)，總部會(huì)鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個(gè)人也會(huì)盛情地招待她們。甚至，公司會(huì)給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導(dǎo)授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是，“一開始，我就確定自己的銷售隊(duì)伍要的是一流的東西，如果那種實(shí)在過于昂貴，我們就干脆不用，也不會(huì)用二流的東西來替代。”

    黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。不要以為玫琳凱只會(huì)贊美和愛，她更擅長批評(píng)和狠。玫琳凱的批評(píng)策略是，不管你要批評(píng)的是什么，你必須找出對(duì)方的長處來贊美，批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。

    這不是妥協(xié)，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅(jiān)持原則，講話單刀直入。如果你對(duì)某位下屬的工作不滿意，就不該馬馬虎虎——你必須表達(dá)你的感覺，必須剛?cè)瞬��?jì)。換句話說，你必須設(shè)身處地為對(duì)方著想。

    黃金法則3：大門敞開哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門永遠(yuǎn)敞開——對(duì)于那些想來拜訪的人而言，這是一種持久的邀請(qǐng)。當(dāng)然，她有更進(jìn)一步的考慮，這是一家“人對(duì)人”的公司，而不是“辦公室對(duì)員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是，她要營造一種氛圍：一位優(yōu)秀的管理人員必須是團(tuán)隊(duì)的一員。

    黃金法則4：銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫道：美容顧問或業(yè)務(wù)督導(dǎo)室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容顧問和業(yè)務(wù)督導(dǎo)實(shí)際就是“銷售員”的另一個(gè)說法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營造“整個(gè)公司應(yīng)以銷售為導(dǎo)向”的文化。不管是研究部門、會(huì)計(jì)部門，或在發(fā)貨部門，每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門，每一項(xiàng)決定都要先衡量對(duì)銷售的影響。

    《孫子兵法》寫道，“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”，強(qiáng)調(diào)將帥不僅要擁有威武之儀，還需要懷揣仁愛之心。

    現(xiàn)代市場競爭亦如古之兵戰(zhàn)。我們管理者必須懂得人是世界上最富感情的群體，人性化管理是管理者調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。管理心理學(xué)研究表明，一個(gè)人生活在溫馨友愛的集體環(huán)境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人產(chǎn)生愉悅、興奮和上進(jìn)的心情，工作熱情和效率就會(huì)大大提高；相反，一個(gè)人生活在冷漠、爭斗和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會(huì)低落、郁悶，工作熱情就會(huì)大打折扣。

    然而人性化管理不是簡單的“打成一片”或者“恩威并施”就能實(shí)現(xiàn)的。人性是極為復(fù)雜的。任何一個(gè)人，人性都有兩面性，既有“善”的一面又有“惡”的一面。企業(yè)內(nèi)外無規(guī)矩不成方圓，行之有效的制度，才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力；而人性化，應(yīng)該成為一種企業(yè)管理制度的潤滑劑。泰羅制式的“管、卡、壓”管理并不完全錯(cuò)——因?yàn)闆]有紀(jì)律、沒有約束、沒有懲罰，就會(huì)沒有管理，也沒有效率。列寧當(dāng)年正是從一分為二的角度肯定了泰羅制中合理的內(nèi)容。教育專家強(qiáng)調(diào)“沒有懲罰就沒有教育”，譚小芳老師則認(rèn)為“沒有懲罰就沒有管理”。

    譚小芳記得看過一個(gè)故事：說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦？經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢，而第二天，上級(jí)主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

    所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)公司，從而成為“三好員工”。

    由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí)，公司揮淚斬馬謖并不為過；當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的-全球品牌網(wǎng)-科學(xué)，全在公司具體實(shí)況，全在平衡與非平衡之間。非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。

    所謂“管理無情人有情”，這話很適合在中國講。企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為，對(duì)于中國的企業(yè)來說，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業(yè)也需要?jiǎng)側(cè)岵��?jì)，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關(guān)懷。這同樣是對(duì)公司老板的考驗(yàn)，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否長久立足。管理是一門藝術(shù)，同樣也是一門學(xué)問，對(duì)公司老板來說，迫切需要學(xué)習(xí)的是：如果與員工一起成長。

    我聽說，國際上有些設(shè)在國內(nèi)的分公司，曾經(jīng)對(duì)中國的員工做個(gè)這樣類似的事情，他們給每個(gè)員工，尤其是經(jīng)常外出的員工，配上一種叫“狗機(jī)”的東西，像BP機(jī)一樣，但能夠定位。也就是說，只要你配上了“狗機(jī)”，那么，你上班期間，不管在什么地方，什么時(shí)間，公司都能清楚的掌握到。好象還用上了GPS技術(shù)，就連你中午在什么地方吃飯，在哪個(gè)廁所方便，公司都能知道。

    這種管理，其初衷可能是想規(guī)范，想提高成員的責(zé)任心和信譽(yù)度，但如果做到這種程度，會(huì)讓人感覺某方面的“自由”受到限制，人性的反抗自然會(huì)出來。要知道，“狗機(jī)”也好，GPS也好，畢竟都是死的東西，而人是活的，人們只要想對(duì)付你，自然會(huì)有自己的招數(shù)。

    這里需要提出來的是，在面對(duì)人性問題的時(shí)候，最為關(guān)鍵的是要把握好“度”。針對(duì)痕跡保留這個(gè)問題來講，如果這個(gè)“度”太松，那么，留出的“理由”、“借口”的空間依然會(huì)較大，但如果這個(gè)“度”太緊，雖然“理由”、“借口”的空間變得很小了，但同時(shí)又會(huì)出現(xiàn)另外的人性反抗問題。所以，這個(gè)“度”的把握很關(guān)鍵。