GDF這家電信公司遇到了沖擊，并且已經(jīng)經(jīng)過了一系列裁員、降低運營費用等“瘦身”運動，規(guī)�？s小了很多。如今需要一個CEO把公司重新帶起來。

    我的看法是，一個人要把這個公司帶起來，不可能完全朝以前那個市場去走，雖然行業(yè)還是那個行業(yè)，但市場變了。電信行業(yè)在2G、3G和4G的不斷發(fā)展過程中，技術(shù)和市場都發(fā)生了很大變化。例如現(xiàn)在的手機和3年前的手機截然不同；而如今手機上的內(nèi)容是很稀缺的，類似這樣新的應(yīng)用、新興的市場不斷產(chǎn)生，讓電信市場產(chǎn)生著深刻的變化。GDF公司出現(xiàn)這種大滑坡，本身也是因為公司沒有看到市場的大變化。在這種情況下，GDF公司要選擇的CEO，需要對市場有很高的敏感度，并能用一種開放的心態(tài)去找到新東西。

    第一個CEO候選人的類型，我們稱之為“hatchetman”，也就是“殺手”。一家公司經(jīng)過較長一段安逸的時間，慢慢會越長越胖，因此其管理就需要“減肥”，需要請外面人來當(dāng)“hatchetman”。這種人基本就是救火，滅了火再說，房子怎么樣他不管。第一個候選人杰森就很適合做這種事情。他表現(xiàn)出來的能力特點都是在運營方面，是“向內(nèi)”的。作為管理人員的技能他都具備，例如我們在實際管理中也會使用，但他和GDF公司的狀態(tài)并不匹配，因為公司需要的是新市場。而從案例中，我只看到他砍成本，卻沒有看到他做過任何開拓新市場的工作。

    GDF公司如果是在剛開始出現(xiàn)問題的時候，用杰森這樣的人是對的。

    第三個人賴特是技術(shù)專家，技術(shù)專家通常會發(fā)生一個問題，就是太喜歡技術(shù)了，常常把技術(shù)變成一種宗教信仰。這種情況下，他會看不見或者不愿意看市場發(fā)展的趨勢，這種情況很多。我以前工作過的一家公司就是很典型的例子。對自己的技術(shù)太喜歡了，即使市場不斷地對公司說：我們不喜歡你的技術(shù)！但公司還是堅持自己的技術(shù)，直到被并購。我認(rèn)為賴特可能會存在這個問題。因為賴特本人是以技術(shù)背景為主，所以他的興奮點在于他可以把GDF的研發(fā)力量重新建立和發(fā)揮出來。但是，GDF公司現(xiàn)在處于要尋找新市場、新方向、新關(guān)系、新合作伙伴的時期，之后才是怎么樣進一步加強研發(fā)等等。所以，GDF現(xiàn)在需要一個懂客戶的“超級銷售員”，一個像郭士納那樣的人。所以，我認(rèn)為賴特也不是最恰當(dāng)?shù)腃EO人選。

    我認(rèn)為第二個候選人理查德森比較適合。因為他始終不忘客戶，對市場很敏感，也很擅長建立各種關(guān)系。另一方面，理查德森在運營方面也做得不錯。當(dāng)然，我的選擇是建立在GDF需要開發(fā)新市場這個戰(zhàn)略假設(shè)之上的。

    創(chuàng)業(yè)能手更有優(yōu)勢

    在三個候選人中，首先我不會給賴特投票。主要原因有兩個：一是目前GDF公司對商業(yè)和戰(zhàn)略的要求遠遠迫切過對技術(shù)的要求，而賴特是技術(shù)專家型的管理者，不是GDF目前最迫切需要的能力；二是賴特是印度裔，可能存在一些文化方面的障礙，并需要舉家搬遷，他的家庭可能會難以接受差異性很大的文化，會給他的工作帶來影響。

    在杰森和理查德森之間選擇的話，有一個前提需要進一步明確，那就是GDF的歷史。如果GDF是一家50年以上的老牌公司，我認(rèn)為理查德森比較合適；如果是一家沒超過20年的新公司，則杰森也合適。原因在于，杰森在與董事會溝通方面是有弱點的。在歷史悠久的公司，杰森無論如何都繞不開公司高層政治的問題。他在上一家公司，恰恰是因為沒有處理好與董事會的關(guān)系而攀登不到CEO的位置。如果GDF是歷史悠久的公司，董事會層面的政治是同樣存在的，他如果不能很好地和董事會溝通、獲得董事會的支持，即使當(dāng)了CEO，將來還是搞不定。而如果GDF是一家年輕的公司，公司政治帶來的阻力就會比較小，杰森大刀闊斧、快速行動的快刀手領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是可以的，有助于GDF快速走出低谷，取得成功。

    相比而言，理查德森是非常老到的管理者，在三人當(dāng)中，他有更多優(yōu)勢。

    第一，理查德森更加注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，現(xiàn)在GDF公司的問題就在于缺乏制定發(fā)展戰(zhàn)略的能力。

    第二，他可以讓董事會接受他的戰(zhàn)略建議。原來的CEO之所以不能勝任，很大的原因在于董事會不夠信任他，不相信他在未來的5～7年能帶領(lǐng)公司快速成長。而董事會就是CEO的“顧客”，理查德森在和董事會溝通方面比較擅長，容易得到董事會的支持，讓董事會理解和支持他的決定，這是非常重要的。

    第三，他很清醒。自己雖然有一些技術(shù)背景，但理查德森很清楚自己不是技術(shù)型專家，GDF也并不需要一個技術(shù)專家，而需要一個了解技術(shù)，以幫助其做決策的CEO.理查德森很清楚他的角色。獵頭的評價里有句話：理查德森掌握了通信行業(yè)的關(guān)鍵要素，他能夠清楚地表達作為GDF公司CEO之后將要做的事情，但也明確表示自己不是一個技術(shù)專家，只有當(dāng)他信任的技術(shù)能為他所用時，他才會接受這個職位。這說明，理查德森非常清楚自己的優(yōu)勢和劣勢。

    第四，他對GDF的業(yè)務(wù)流程比較熟悉，作為客戶，他與GDF深入打過交道。

    此外，理查德森還是一個倡導(dǎo)負責(zé)任文化的CEO，他比起杰森那樣的快刀手來說，行動不會那么快，但更能確保團隊的順暢運行。綜上所述，我認(rèn)為對于GDF公司而言，理查德森或許是更合適的CEO人選。

    四個步驟選CEO

    為GDF公司選CEO，需要細分為四個步驟：公司要解決什么問題？為了解決這個問題，公司需要什么能力構(gòu)成的CEO？基于公司的能力要求，對候選者進行匹配性分析，最后才是選定CEO.

    GDF的核心問題是什么 對于目前的GDF來說，戰(zhàn)略方向和士氣、信心更為關(guān)鍵。雖然現(xiàn)任CEO在一定程度上解決了內(nèi)部運營的效率問題，但行業(yè)整體萎縮的外部環(huán)境，是造成危機的根本原因。

    確定CEO的能力結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 據(jù)此，GDF需要的CEO要有卓越的行業(yè)洞察能力和客戶導(dǎo)向，能夠與董事會建立良好的合作。對GDF來說，新任CEO需要重新評估行業(yè)的運作模式，重新定義為客戶創(chuàng)造的價值，在此基礎(chǔ)上開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)和業(yè)務(wù)運作流程。還需要有與客戶溝通的強烈愿望，積極拓展市場，特別是GDF公司關(guān)注的亞洲市場。此外，還要有帶領(lǐng)員工走出低谷的領(lǐng)導(dǎo)力。

    對候選者進行匹配性評估 基于行業(yè)洞察力、客戶驅(qū)動和領(lǐng)導(dǎo)力三項主要的能力標(biāo)準(zhǔn)，對三位候選者作如下評估。

    “屠夫CEO”杰森的成功經(jīng)歷，突出表現(xiàn)在提升企業(yè)的運營水平，而在洞察行業(yè)的趨勢，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和客戶改善方面描述較少�？珊饬康臉I(yè)績表現(xiàn)是，“僅僅用了3年的時間，公司的營業(yè)收入增長就超過了12%”�？梢�，杰森善于在成熟行業(yè)提升運營水平、超越競爭對手而取得成功，但缺乏在衰退行業(yè)帶領(lǐng)公司取得成功所需的行業(yè)洞察力和客戶導(dǎo)向能力。

    “創(chuàng)業(yè)能手”理查德森的突出表現(xiàn)是，在外部環(huán)境危機期間有快速的反應(yīng)，包括實施了貼近供應(yīng)商的策略，重新設(shè)計供應(yīng)鏈、構(gòu)思出垂直一體化制造中心等內(nèi)容。他“掌握了通信行業(yè)的關(guān)鍵要素”。這符合行業(yè)洞察力能力的標(biāo)準(zhǔn)。“他對客戶有著絕對的熱情，對客戶關(guān)系極度重視，喜歡與公司外界交流”，這符合客戶導(dǎo)向的能力標(biāo)準(zhǔn)�？珊饬康臉I(yè)績表現(xiàn)是，“把一個收入5 000萬美元的美國本土公司，發(fā)展為收入超過100億美元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、亞洲數(shù)國的跨國公司”。并且，他與董事會的關(guān)系融洽。

    “技術(shù)專家”賴特的成功，突出表現(xiàn)為兩年內(nèi)將處于概念階段的寬帶產(chǎn)品推向市場并取得成功，以及“實現(xiàn)成本節(jié)約方面的能力”。業(yè)績表現(xiàn)是，“讓公司在2002年實現(xiàn)盈虧平衡，2003年獲得2億美元的凈收入”。

    通過對杰森、理查德森和賴特的能力匹配分析與評估，我認(rèn)為理查德森在對行業(yè)的洞察力、客戶導(dǎo)向市場拓展方面的能力更為突出，并能夠與董事會建立良好的溝通關(guān)系，所以，他更適合擔(dān)任GDF公司的CEO.