昨天與一位在外企做采購的朋友MSN閑聊，得知她馬上要從目前這家“害人”的外企（煙草）跳槽去另一家“救人”的外企（醫(yī)療器械），而且還升職加薪了。我立馬向她祝賀，同時也問了一下她的面試題。因為外企面向社會招聘時，會問一下具體工作中實際出現(xiàn)的問題，我們可以通過這些題可以了解外企目前的一些運營現(xiàn)狀。她的面試題中令我印象深刻的是這一道：“目前公司的筆記本電腦是總部全球采購，采購成本比公司直接采購高。請問您怎么解決？”我朋友的回答是她會向財務(wù)匯報這個情況等等。面試官對她的答案不是很滿意，并說這個問題問了很多人，沒有人給了他滿意的答案。

    我分析了一下這個問題，表面上它是一個采購業(yè)務(wù)問題，實際上是子公司的責(zé)、權(quán)、利不對等的問題，即子公司沒有筆記本電腦采購權(quán)，但筆記本電腦采購成本卻被納入子公司成本考核。當(dāng)然這里有個假設(shè)，下級只在意上級關(guān)心的問題。如果總部不考核子公司筆記本電腦采購成本，那么子公司也就不會出現(xiàn)上面的問題了。這個問題是這家外企總部的定位、對子公司的責(zé)、權(quán)、利劃分即集團管控出現(xiàn)了問題，作為子公司的采購經(jīng)理是無法解決的。

    那么如何做好集團管控呢？

    集團管控是集團總部對各業(yè)務(wù)單元的管理控制，它涉及到兩個層面的問題：“管什么”和“怎樣管”。

    一、“管什么”

    這個問題講的是業(yè)務(wù)單元取舍層面上的問題，應(yīng)判斷哪些業(yè)務(wù)單元是集團真正需要的，只有集團真正需要的業(yè)務(wù)單元才需要被管控。而判斷業(yè)務(wù)單元是否是集團需要的，就要判斷它是否重要。

    如何判斷業(yè)務(wù)單元是否重要？

    總的來說，集團設(shè)置業(yè)務(wù)單元目的，是為了實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，因此判斷業(yè)務(wù)單元是否重要，是看此業(yè)務(wù)單元是否能夠支持集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。那些不能幫助集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元是不重要的，是不需要管控的，應(yīng)該剝離出去。

    二、“怎樣管”

    確定了哪些業(yè)務(wù)單元需要管控后，就涉及到了“怎樣管”的問題，這個問題是明確需要管理的業(yè)務(wù)單元如何去管控，即對業(yè)務(wù)單元的管控定位以及采取何種管控方式。根據(jù)二八原理，集團應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的重要程度分別采取不同的管控方式。

    業(yè)務(wù)單元的重要程度是看業(yè)務(wù)單元與集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)性的大小，根據(jù)波特的價值鏈中對業(yè)務(wù)活動的分類方式，應(yīng)從是否直接實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，對集團應(yīng)該管控的業(yè)務(wù)單元進行劃分，將業(yè)務(wù)單元分為直接實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元和輔助實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元（類似于價值鏈中，直接創(chuàng)造價值的活動和輔助創(chuàng)造價值的活動）。

    （一）對直接實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元，應(yīng)采取“戰(zhàn)略型管控”或“操作型管控”，具體采用何種方式，取決于業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)的成功關(guān)鍵因素與業(yè)務(wù)單元本身的能力的匹配程度，如果匹配程度高，應(yīng)采取“戰(zhàn)略型管控”，反之則采取“操作型管控”。

    （二）對于非直接實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元而言，采取的管控方式應(yīng)為“財務(wù)型管控”和“操作型管控”。按企業(yè)的運營流程來劃分，非直接實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元可以分為：

    1.財務(wù)支持性的業(yè)務(wù)，即為長期的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)和短期的高回報率的投資業(yè)務(wù)，對其應(yīng)采取“財務(wù)型管控”。

    2.市場支持性的業(yè)務(wù)，即為產(chǎn)品協(xié)同或幫助占領(lǐng)市場的業(yè)務(wù)單元，對其應(yīng)采取“財務(wù)型管控”。

    3.研發(fā)與生產(chǎn)支持性的業(yè)務(wù)，為直接實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元提供研發(fā)上和生產(chǎn)上的協(xié)同，對其需要采取“操作型管控”。

    總之，做好集團管控需要集團先理清“管什么”，再選擇“怎樣管”。