經濟全球化和知識經濟條件下企業(yè)組織的大型化趨勢日益明顯，由多個企事業(yè)單位聯合組成的大型企業(yè)集團已成為一種普遍的企業(yè)組織形式。隨著經濟發(fā)展和經濟體制改革的深入，企業(yè)組織的變革也正在逐步進行，其中企業(yè)集團成為一個主要選擇。

　　黨的十七大強調"鼓勵發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)集團"，這表明黨中央對加快推進大型企業(yè)集團發(fā)展的高度重視和殷切期待，同時也指明了中央企業(yè)改革發(fā)展的目標和努力方向。近年來，中央企業(yè)調整重組步伐明顯加快，已從2003年的196家調整到136家，下一步調整重組力度將繼續(xù)加大，2010年減少至80－100家。中央企業(yè)重組是中央企業(yè)通過兼并、收購、聯合、改制、破產等途徑實現，重組的目標是：提高國有經濟的控制力和帶動作用，實現國有資產的保值增值，調整國有企業(yè)戰(zhàn)略布局，深化企業(yè)產權制度改革，同時提高中央企業(yè)的國際競爭力，取得重組的規(guī)模效益。

　　增強企業(yè)管控力 實現企業(yè)做大做強

　　目前由政府推動的企業(yè)組織結構重組實現了企業(yè)做大的目標，要真正實現由做大向做強的轉變，建立有效的集團管控模式，增強集團管控力是必由之路，也是保證產權重組和產業(yè)結構重組成功的組織支撐。集團型企業(yè)的組織架構與普通企業(yè)不同，由眾多的企事業(yè)單位共同組成，是具有多層次結構的經濟聯合體，往往是由多級下屬企業(yè)組成。國資委提出的中央企業(yè)集團提高集團管控力，集團總部要在"管戰(zhàn)略、管財務、管人事"上發(fā)揮重要作用，可見人力資源管控在集團管控體系中的地位和作用。一方面，因為人力資源管控是集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，也是集團管理模式的重要組成部分；另一方面，在集團化運作模式下，人力資源管控模式也將因為組織架構的復雜而變得復雜，必須深入研究。特別是現階段，中央企業(yè)既認識到人力資源管控對集團管控的重要性，又因為中央企業(yè)人力資源管理的獨特性及內部管理水平參差不齊等因素，難以照搬照抄國外先進企業(yè)的理念和做法。國內的企業(yè)集團人力資源管控尚在摸索和建立之中，對于大規(guī)模擴張和快速發(fā)展的中央企業(yè)集團而言，建立卓有成效的人力資源管控模式具有急迫性和必要性。

　　中央企業(yè)集團類型及特點

　　按照產權歸屬劃分，中央企業(yè)集團可以分為三類：國有獨資、國有控股、國有參股公司，特別是后兩類企業(yè)集團以核心企業(yè)為主，以國資控股或參股的形式，將很多企、事業(yè)單位聯合在一起，成為集團型企業(yè)。以集團公司形成過程，中央企業(yè)集團可以分為三類：自組織、他組織與混合模式，自組織企業(yè)集團由一個企業(yè)發(fā)展壯大、裂變?yōu)槠髽I(yè)集團，他組織企業(yè)集團由外部力量（市場或政府）推動聯合組成企業(yè)集團，混合模式企業(yè)集團既有自身發(fā)展壯大裂變形成的多個企業(yè)，也有外部力量推動重組進入企業(yè)形成的企業(yè)集團。目前中央企業(yè)集團以產權為紐帶的混合模式形成的大型企業(yè)集團為主。

　　與國外現代公司治理結構不同，中央企業(yè)除了現代企業(yè)制度的公司治理框架下的股東會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行層，還有黨委，黨委通過融入現代公司治理結構發(fā)揮政治核心作用，這是中央企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)集團的重要特征，也是中國國有企業(yè)的特色所在。正是中央企業(yè)這一獨特的治理結構，對其集團管控模式產生了深遠影響，也決定了中央企業(yè)集團不能完全借鑒國外企業(yè)集團管控模式。中央企業(yè)集團呈現出以下特點：

　　一是產權結構復雜化。中央企業(yè)集團以核心企業(yè)為中心，吸引國有資本、民營資本及外資的進入，通過參股、控股等多種產權形式把眾多企事業(yè)單位聯合在一起，形成一個多層次的內部組織結構，無論是資產還是收入，規(guī)模都比較大。不同類型的企業(yè)集團采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企業(yè)之間的交叉持股，以及子企業(yè)對其他國有、民營、外資企業(yè)的參股或控股等形式，導致企業(yè)集團內部的產權關系十分復雜。

　　二是經營戰(zhàn)略多元化。企業(yè)集團規(guī)模龐大，財力雄厚，其經營戰(zhàn)略在沿產業(yè)鏈上下游進行拓展的同時，逐步涉足多個領域的產業(yè)競爭，增強其在市場中的競爭能力，提高自身抵御不同市場風險的能力，從而可以快速實現整個集團的資本擴張與資產增值。

　　三是經營主體多元化。中央企業(yè)集團的一個重要特點，是母公司與被控股的子公司之間在法律上是彼此獨立的法人實體，以產權為紐帶結合產生控制與被控制機制。企業(yè)集團中的各個子公司作為獨立法人，是相對較為分權的管理模式。有的中央企業(yè)集團有多個上市公司，是較為徹底的分權化單位，上市子企業(yè)具有獨立的經營管理機構并獨自負有利潤責任，擁有獨立籌資能力，所以整個企業(yè)集團擁有多個財務主體。

　　四是生產經營的國際化。在地域上，中央企業(yè)集團由多個企業(yè)的聯合、或不斷兼并收購其他企業(yè)而成，使得企業(yè)集團的組成超出一個地區(qū)限制，整個企業(yè)的地理分布呈分散狀態(tài)。隨著"走出去"戰(zhàn)略的實施，已經開始對海外企業(yè)進行并購重組，生產經營具有國際化傾向。企業(yè)集團的布局不僅局限于全國，而是全球，具備了"準跨國公司"模式的雛形。

　　中央企業(yè)集團人力資源管控模式選擇

　　一個企業(yè)集團選擇什么樣的人力資源管控模式取決于以下幾個要素：企業(yè)集團的規(guī)模、集團業(yè)務的戰(zhàn)略定位、企業(yè)集團的構成、企業(yè)集團的形成歷程、集團的管控模式�，F行的集團管控模式基本分為：戰(zhàn)略管控型、財務管控型、運營管控型。集團管控模式中集權與分權的選擇，是戰(zhàn)術與策略的表現。因為集權是實現集團戰(zhàn)略的需要，分權是實現集團目標的策略與戰(zhàn)術手段的選擇。無論哪一種模式，沒有一個標準的、最佳的集團管控模式適合任何一個集團型企業(yè)。殼牌石油的戰(zhàn)略管控、和記黃埔的財務管控、IBM的運行管控以不同的管控模式取得了各自的成功，可見沒有最佳模式，只有適合模式，合適即最佳。

　　中央企業(yè)集團在結合自身特點，選擇了合適的管控模式之后，人力資源管控模式也逐步清晰。目前，多元化大型中央企業(yè)集團一般分為三級管理體制：集團公司總部，二級集團或事業(yè)部、子公司，有的大型企業(yè)集團總公司下還存在多家分公司。第一級是集團總部，即集團的戰(zhàn)略指揮中心和資源配置中心；第二級是事業(yè)部或二級集團，是三級企業(yè)的管理總部，負責對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心；第三級子公司，是企業(yè)集團的成本中心，承擔具體的生產經營工作。規(guī)模和層次較為簡單的企業(yè)集團是母公司和子公司、總公司和分公司的管理體制，母公司或總公司的職能定位是多元化大型企業(yè)集團總部和二級集團或事業(yè)部職能的綜合。

　　根據企業(yè)集團管理體制的不同，其內部人力資源管理存在著三個甚至更多獨立層級、兩個甚至更多跨層級的管理體系。三級獨立人力資源管理體系即：集團總部（母公司）的人力資源管理體系、子集團總部或事業(yè)部的人力資源管理體系、子公司層面的人力資源管理體系。跨層級人力資源管理體系即：集團總部（母公司）對子集團或事業(yè)部的人力資源管理體系、子集團或事業(yè)部對子公司的人力資源管理體系。這種多層級的人力資源管控體系容易造成機構臃腫、業(yè)務重疊、人員眾多、管控成本較高，特別是涉及跨層級人力資源管理對權限范圍如何不能很好設置，還容易出現效率低下、管理真空，上下級之間搶功推過和爭易避難等不良現象，導致整體不能大于部分之和的后果。雖然兼并、重組、裂變形成的中央企業(yè)實現了做大做強的前一個目標，做強需要更長的時間，更多的變革，而集團的管控力將始終是關鍵點。集團總部如何設計一個科學合理有效的人力資源管控體系，是產業(yè)、地域、產權多元化企業(yè)集團高效運轉的重點所在。通過人力資源管控體系，發(fā)揮人力資本整合的積極性，將是現在乃至今后通過人才競爭贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

　　中央企業(yè)集團人力資源構建原則

　　綱舉目張，中央企業(yè)集團要想實現有效的人力資源管控模式，要把握人力資源管控的關鍵點。企業(yè)集團管控模式可以簡單的概括為四句話：搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略、抓管理，這四句話放在集團公司人力資源管控中同樣適用。中央企業(yè)集團要想建立適合自身運行特點的人力資源管控模式，應該把握以下原則：

　　首先，明確母、子公司或總分公司之間的管理權限范圍。哪些人員的人力資源管理權限，包括選拔、評價、任免、培養(yǎng)、考核激勵歸屬集團總部負責審批，哪些人員需要集團總部備案，哪些人員子企業(yè)和事業(yè)部可以自行決定，需要集團總部明確，這也體現了人力資源管控模式中集權與分權的程度。

　　其次，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。無論哪種形式的人力資源管控，目的都是為了更好的實現集團公司的總體戰(zhàn)略，因此一個支撐集團戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少。

　　第三，制定人力資源政策，制度，流程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定了工作計劃和目標，為了完成計劃、實現目標，保證集團戰(zhàn)略發(fā)展的人才支撐，科學合理的人力資源政策和相關制度是保障人力資源體系發(fā)揮作用的關鍵，而管理流程則是保障體系正常運轉、政策和制度得到貫徹的有效手段。所有制度當中，跨層級人力資源管理中針對子企業(yè)高管的政策、制度和流程是重要而關鍵的一環(huán)，要不斷改進，力求實效。

　　第四，建立全面的人力資源管控體系。選拔評價和任免體系、績效管理體系、薪酬管理體系、開發(fā)培養(yǎng)體系、人力資源審計體系。在上述各個相關體系中要特別重視子企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高級管理人員及核心人才隊伍的梯隊培養(yǎng)和合理使用與管理。因為所謂的抓班子就是高管隊伍，領導班子一旦抓好，隊伍能帶好，戰(zhàn)略能定的高遠，管理水平更能日漸提高。

　　第五，要不斷探索和改進人力資源管控模式。我國的中央企業(yè)集團具有自身獨特的特征，在現行管控模式上不能照搬照抄發(fā)達國家大型企業(yè)集團的做法，但還是要不斷探索和改進現行模式。例如在業(yè)務同質性強、文化融洽，特別是同一地域的多個企業(yè)，可以模擬市場機制嘗試建立共享服務中心，既可以減少人力資源管理層級，又能夠降低人力資源管理成本，提高資源的共享性和工作效率。通過建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，實現網絡化辦公，將為集團總部實時、準確了解所屬的各個事業(yè)部/二級集團及更多層級的子/孫企業(yè)提供有利條件。集團總部的人力資源部門不僅是管控者，更應該是變革推動者，是整個集團公司人力資源管理體系的建立者、監(jiān)督者和服務者。