查爾斯.漢迪曾在《工作與生活的未來》一書中提出，未來的組織都會(huì)是“三葉草組織”，其中的一片葉子是指“靈活性的勞動(dòng)力”，即那些兼職工或臨時(shí)工。他甚至預(yù)言，2000年以后，靈活性的勞動(dòng)力將占所有勞動(dòng)力人數(shù)的一半。如今，這一預(yù)言在西歐已漸漸成為現(xiàn)實(shí)，但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)似乎還不習(xí)慣于大規(guī)模聘用“靈活性的勞動(dòng)力”。

    這其中當(dāng)然有多方面的原因。比如，大量使用兼職員工，會(huì)讓人覺得公司的管理不夠規(guī)范；或者會(huì)增加管理的難度。但是否就該因此抹煞使用兼職員工的全部可能性呢？你的公司真的需要這么多全職員工嗎？員工們是否真的有必要每天按時(shí)來辦公室辦公？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、企業(yè)都在考慮減少成本的時(shí)候，也許企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真的有必要認(rèn)真地想想這些問題�；蛟S兼職員工不僅不會(huì)成為管理上的難題，更能為公司帶來巨大的收益。

    美國(guó)一家名為“Think Big Solutions”的公司就經(jīng)常聘用兼職員工，來承擔(dān)一些會(huì)計(jì)和市場(chǎng)調(diào)查類的項(xiàng)目，因?yàn)檫@類工作的任務(wù)很明晰，而且主要以結(jié)果為導(dǎo)向。“當(dāng)我需要解決某個(gè)特定的問題，比如說需要一名熟練的審計(jì)員，而我又不能為他提供全額的薪水時(shí)，我經(jīng)常會(huì)聘用兼職員工。”該公司的CEO肖恩。艾利森（ShawnAllison）說。由于經(jīng)常使用兼職員工，艾利森對(duì)于如何管理好兼職員工積累了一些經(jīng)驗(yàn)，而最重要的經(jīng)驗(yàn)就是，不把兼職員工當(dāng)“外人”。

    雖然一些員工不會(huì)整天都呆在辦公室，但他們依然是公司全體職員的一部分。“你不能給員工打上兼職或全職的標(biāo)簽。”這位CEO說，“員工對(duì)公司的價(jià)值不是取決于他工作的時(shí)間，而是他發(fā)揮的作用。”該公司有意識(shí)地為兼職員工創(chuàng)造一個(gè)在公司范圍內(nèi)便于交流的環(huán)境和氣氛。

    每逢公司舉辦一些如郊游、晚會(huì)之類的業(yè)余活動(dòng)，他們總是會(huì)熱情邀請(qǐng)兼職員工參加，即便是那些現(xiàn)在沒有為公司做事的兼職員工，公司也會(huì)歡迎他們的到來（他們隨時(shí)都有可能參與到公司的另外一個(gè)項(xiàng)目中去），這樣做可以最大限度地減少雙方的距離，創(chuàng)造一種平等的氣氛。而當(dāng)該公司組織一些專業(yè)性的活動(dòng)時(shí)，如論壇、講座，他們就更不會(huì)放過在這樣的場(chǎng)合與兼職員工交流互動(dòng)的良機(jī)。

    該公司還讓兼職員工及時(shí)了解到影響他們所在部門的工作的一些重要決策，甚至還會(huì)邀請(qǐng)他們參加公司的戰(zhàn)略會(huì)議，聽取他們對(duì)公司未來發(fā)展的看法，而且還真的得到過一些不錯(cuò)的主意。

    要想真正獲得兼職員工的信任和忠誠，就要對(duì)他們充分放權(quán)。公司領(lǐng)導(dǎo)很少有魄力讓兼職員工來承擔(dān)某個(gè)管理層職位的工作。實(shí)際上，這與其說是公司領(lǐng)導(dǎo)沒有魄力，還不如說是他們根本就沒有想過可以這樣做。對(duì)兼職員工放權(quán)固然會(huì)有一些風(fēng)險(xiǎn)，但如果做得好會(huì)產(chǎn)生很好的效果。艾利森就進(jìn)行過這樣的嘗試。他曾讓一名兼職人員全權(quán)負(fù)責(zé)公司的某個(gè)市場(chǎng)調(diào)查的項(xiàng)目，他和這名兼職人員根據(jù)雙方的需要對(duì)這一職位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行了討論并達(dá)成了統(tǒng)一，后來的事實(shí)證明效果不錯(cuò)。“也許我們應(yīng)該對(duì)公司的每個(gè)職位都做一下再評(píng)估，一定有更多的工作可以交給兼職員工來承擔(dān)。”艾利森說。