獎(jiǎng)勵(lì)為什么失敗

　　企業(yè)的管理者大多認(rèn)同麥格雷戈的X理論，即人們普遍厭惡工作。如果希望別人按照我們的意愿做事，就必須通過許諾或撤銷物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來控制他們。管理者往往認(rèn)為，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)誘惑的人會(huì)比沒有受到這種誘惑的人表現(xiàn)更好，這一觀點(diǎn)的背后便是通俗行為主義的核心思想：做此就能得彼。的確，獎(jiǎng)勵(lì)可以改變行為，但獎(jiǎng)勵(lì)最行之有效的地方是在實(shí)驗(yàn)室，為了使被實(shí)驗(yàn)者按某種特定的方式行事，必須使他（它）們?nèi)狈Ρ匾�的生活品，這樣獎(jiǎng)勵(lì)才能強(qiáng)化我們希望看到的行為。但是對(duì)于具有某種程度獨(dú)立的人，要預(yù)測(cè)獎(jiǎng)勵(lì)能在多大程度上改變行為就難得多了。即使我們認(rèn)同人們有時(shí)確實(shí)會(huì)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)作出有效反應(yīng)，那么這種效果能持續(xù)多久呢？工作場(chǎng)所的證據(jù)表明，獎(jiǎng)勵(lì)的效果都是短期的，要使行為產(chǎn)生持久的變化通常需要源源不斷的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)不能產(chǎn)生深刻、持久的變化，原因在于獎(jiǎng)勵(lì)的目的是通過斯金納意義上的“強(qiáng)化”來改變?nèi)藗兊男袨�，但這種“強(qiáng)化”一般不能改變?nèi)藗儜B(tài)度和情感上的承諾。獎(jiǎng)勵(lì)并不能產(chǎn)生我們希望的變化，并且獎(jiǎng)勵(lì)使用越頻繁，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的需求越大。具體來講，我們至少可以總結(jié)出以下三條造成獎(jiǎng)勵(lì)失敗的原因：

　　第一，獎(jiǎng)勵(lì)破壞團(tuán)隊(duì)合作。同事之間的合作常常使得任務(wù)可以更加有效地完成，這是因?yàn)楹献髂軌蛞�起才能和資源的交換，并且團(tuán)隊(duì)中的社會(huì)性支持給員工帶來情感支撐。在企業(yè)內(nèi)部，同事之間為了獎(jiǎng)勵(lì)相互競(jìng)爭(zhēng)，容易產(chǎn)生沖突和嫉妒。此外，老板對(duì)雇員的獎(jiǎng)勵(lì)使得雇員花費(fèi)大量時(shí)間去跟老板搞好關(guān)系，然而這種關(guān)系強(qiáng)調(diào)奉承而不是信任，感覺受到評(píng)判而不是支持。企業(yè)中真正需要的是倡導(dǎo)合作、鼓勵(lì)員工盡情發(fā)揮的人際關(guān)系。因此，獎(jiǎng)勵(lì)不僅沒能促進(jìn)合作、提升表現(xiàn)，還經(jīng)常妨礙了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第二，獎(jiǎng)勵(lì)忽視了問題背后的原因。行為主義理論的核心是人類是行為的集合，改變了行為也就解決了問題。這是管理實(shí)踐者決定采用行為主義策略的基礎(chǔ)，恰恰也是行為主義的癥結(jié)所在。當(dāng)員工表現(xiàn)突然變?cè)憧赡苁且驗(yàn)榧彝ッ�盾，而長期表現(xiàn)平平很可能是公司結(jié)構(gòu)有問題，這種結(jié)構(gòu)讓員工對(duì)自己無力控制的事情負(fù)責(zé)。而作為主管并沒有去探究員工為什么業(yè)績(jī)平平，只是希望通過獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰使員工順從。心理學(xué)家弗洛伊德認(rèn)為，這種行為療法事實(shí)上只涉及到深層問題的表面癥狀，潛在的情感問題會(huì)以新癥狀的形式不可遏止地逐漸呈現(xiàn)。

　　第三，獎(jiǎng)勵(lì)降低了工作興趣。心理學(xué)家把獎(jiǎng)勵(lì)稱為外在動(dòng)機(jī)，以區(qū)別于人們對(duì)工作任務(wù)本身的興趣，即內(nèi)在動(dòng)機(jī)。如果把完成工作作為獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提條件，會(huì)使人們認(rèn)為這種工作一定不是我想做的�；蛘哒f“做此就能得彼”自動(dòng)貶低了“此”的價(jià)值――那么“做此就能得彼”是否意味著我們會(huì)比以前更喜歡“彼”呢？答案是否定的，原因在于獎(jiǎng)勵(lì)通常使人感覺受到控制。當(dāng)我們對(duì)自己要完成的工作沒有多少自主權(quán)時(shí)，常常會(huì)按部就班、畏縮不前，內(nèi)在動(dòng)機(jī)不可避免受到損害。受到獎(jiǎng)勵(lì)驅(qū)使時(shí)，我們關(guān)注的焦點(diǎn)通常比沒有獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)要狹窄。我們只會(huì)去做得到獎(jiǎng)勵(lì)所必須的事，而不大可能去注意任務(wù)的次要特點(diǎn)，并且行為方式不太可能具有靈活性和創(chuàng)造性。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)作為一種強(qiáng)化手段鼓勵(lì)重復(fù)過去成功的活動(dòng)，一旦人們發(fā)現(xiàn)某種行為模式可以保證得到獎(jiǎng)勵(lì)，偏離這種模式就顯得沒有意義了。

　　別損害內(nèi)在動(dòng)機(jī)

　　獎(jiǎng)勵(lì)最大的失敗在于它損害了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，一個(gè)古老的故事生動(dòng)地說明這一點(diǎn)。一群孩子每天放學(xué)回家路過一位老人的住處時(shí)，都會(huì)嘲笑這個(gè)老人有多愚蠢、多丑陋。一天下午，老人在遭受了又一輪嘲笑后，想出了一個(gè)計(jì)謀。他對(duì)這群孩子說，如果他們明天能夠接著來嘲笑他，每個(gè)人就會(huì)得到1美元。這群孩子又興奮又驚訝，因?yàn)椴粌H可以干自己喜歡的事，而且還有獎(jiǎng)勵(lì)。于是，第二天他們?cè)缭绲鼐蛠砹�，并極盡所能嘲笑老人。老人恪守諾言，給每個(gè)孩子1美元，并說如果明天還能來罵他，就給他們每個(gè)人25美分，孩子們覺得這還不錯(cuò)。第三天這群孩子又來嘲弄他一番，老人給了他們答應(yīng)的錢，然后告訴這群孩子，下次再來罵他只能給1美分了。孩子們疑惑地相互看著，“1美分？”他們不屑地說道，“算了吧！”這群孩子再也沒來嘲笑他。

　　老人用狡猾的計(jì)謀趕走了一群令他討厭的孩子。這一計(jì)謀之所以能夠成功，就在于老人獎(jiǎng)勵(lì)孩子們自愿做的事，這立刻使他們把嘲弄老人看成是為了得到獎(jiǎng)勵(lì)，一旦沒有了獎(jiǎng)勵(lì)，這群孩子也就消失了。這個(gè)其實(shí)并不愚蠢的老人用獎(jiǎng)勵(lì)扼殺了孩子們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而類似的事情在我們的工作場(chǎng)所中也天天發(fā)生著，主管用獎(jiǎng)勵(lì)來扼殺員工對(duì)自己工作的興趣。

　　一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者被問及什么因素對(duì)同事或下屬是最重要的，他們的回答都是錢；而當(dāng)被問及什么對(duì)于自己是最重要的時(shí)，他們的回答卻大不相同。如果公司的管理建立在這樣一種自相矛盾的認(rèn)識(shí)之上，就難怪獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在公司內(nèi)部如此盛行了。其實(shí)不論職業(yè)類型和受教育程度如何，所有人在評(píng)價(jià)工作時(shí)都深受工作本身提供的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的深刻影響。一旦用獎(jiǎng)勵(lì)抹殺了工作更為重要的特征，員工便會(huì)感覺受到控制。失去對(duì)自己要完成任務(wù)的選擇能力，沒有社會(huì)支持，也沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)或展示自己的能力，員工便會(huì)把注意力轉(zhuǎn)移到工資的多少上，就像這個(gè)故事中說的一樣，外在動(dòng)機(jī)（獎(jiǎng)勵(lì)）逐漸扼殺了工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。作為管理者似乎有充足的理由為自己辯護(hù)：自由企業(yè)制度是在獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該以表現(xiàn)為依據(jù)的前提下運(yùn)作的，公司應(yīng)該給表現(xiàn)最出色的人以最大的獎(jiǎng)勵(lì)，否則就不能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高，但獎(jiǎng)勵(lì)所依賴的標(biāo)準(zhǔn)是什么卻值得懷疑。一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃提高了公司收益，但很可能是因?yàn)樵谕菩屑��?lì)計(jì)劃的同時(shí)也提高了員工參與。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工能真正參與工作目標(biāo)的制定或者工作方式的選擇時(shí)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)才會(huì)受到激發(fā)。

　　為工作動(dòng)機(jī)創(chuàng)造條件

　　改變對(duì)待員工的方式比改變工資更能提高生產(chǎn)率，這是因?yàn)樯拼龁T工能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)會(huì)提高工作效率。獎(jiǎng)勵(lì)的控制性本質(zhì)注定了其在工作場(chǎng)所的失敗，公司的管理者應(yīng)該做的是把工作和報(bào)酬分開，從以下三個(gè)方面為真正的工作動(dòng)機(jī)創(chuàng)造條件：

　　第一，明確工作關(guān)系的協(xié)作性。比起那些單獨(dú)行動(dòng)的人，協(xié)作帶來的支持和歸屬感將使得團(tuán)隊(duì)成員更有工作激情。有時(shí)員工有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部的合作，但公司常常不能建立實(shí)現(xiàn)部門之間合作的跨職能體系，或者公司在倡導(dǎo)合作的同時(shí)，繼續(xù)推廣基于績(jī)效的報(bào)酬體系，利用獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)和滋生不信任，從而妨礙了有效合作。

　　第二，明確工作的內(nèi)容。如果希望員工對(duì)自己的工作充滿激情，管理者不僅僅要改善工作的環(huán)境，更要關(guān)注工作本身的內(nèi)容；不僅要考慮員工可以勝任的工作，更要考慮員工感興趣的工作。如果一項(xiàng)工作能為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)或者讓他們體驗(yàn)不同的工作經(jīng)歷，以充分展示自己的才能，那么員工的工作積極性將受到極大激發(fā)。工作本身的責(zé)任、意義和反饋水平對(duì)提高工作積極性的重要作用，應(yīng)該讓每個(gè)員工對(duì)工作的結(jié)果有所了解、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)并看到工作的價(jià)值所在，以此來激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。而對(duì)于一些本質(zhì)上似乎就沒有趣味的工作，公司應(yīng)當(dāng)改變工作的設(shè)計(jì)使其乏味程度盡可能降低，并進(jìn)行大規(guī)模的社會(huì)變革。

　　第三，給員工更多自主權(quán)。如果員工能夠自主決定采用何種方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，那么工作動(dòng)機(jī)將進(jìn)一步受到激發(fā)；如果能讓員工參與組織目標(biāo)的決策，他們的積極性將達(dá)到最高。但公司不能把參與決策的機(jī)會(huì)當(dāng)作給員工表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，否則員工的積極性將因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)而得到扼殺。提供自主權(quán)要求我們改變公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)，那些只是希望讓員工自我感覺更好，而并沒有真正改變權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)的公司是不可能提高員工責(zé)任感的，從而也就無法激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。