二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，前蘇聯(lián)憑借地緣優(yōu)勢(shì)，從德國(guó)搶奪了大批工業(yè)設(shè)備和礦產(chǎn)物質(zhì)，美國(guó)卻只是派來(lái)幾架運(yùn)輸機(jī)，不要財(cái)寶只要人才。結(jié)果30年后，美國(guó)成為世界一流的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，雄霸全球，前蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)和軍事力量蕩然無(wú)存，國(guó)家也隨即土崩瓦解……

    未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家如此，企業(yè)亦然。企業(yè)的核心人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)獲勝的生力軍和主力軍。選對(duì)、用好、育好、留住核心人才，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要戰(zhàn)略任務(wù)，尤其是把核心人才留下來(lái)比什么都重要！

    今年2月，就在豐田公司四面楚歌備受質(zhì)疑的當(dāng)口，就在豐田總裁豐田章男站在美國(guó)國(guó)會(huì)講臺(tái)上泣不成聲地道歉之時(shí)，圍堵在美國(guó)國(guó)會(huì)門(mén)前的卻有一大群人，他們身著工裝，奮力高呼：“我們是豐田家族的成員！”并隨著豐田章男腳踏美國(guó)的每一處，聲援行動(dòng)此起彼伏，連綿不斷。他們不是來(lái)自日本本土，而是地地道道的美國(guó)公民，不是流鶯而是當(dāng)?shù)卦�居�?/p>

    為何這些充滿(mǎn)正義感和熱情的豐田員工要如此維護(hù)公司的信譽(yù)呢？除了豐田長(zhǎng)期實(shí)施“以人為本”的人才戰(zhàn)略外，其他別無(wú)詮釋。

    古人言：“得人者，得天下。”這里的“得”字有三重含義：其一，得了解什么是企業(yè)的核心人才，以及他們的特征和作用；其二，得清楚如何根據(jù)這樣的特質(zhì)，建立培訓(xùn)、培養(yǎng)體系培養(yǎng)他們；其三，得找到是如何留住他們的方法。除此，還涉及諸如企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、核心人才與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系，以及他們的行為方式的價(jià)值體系等方面。

    什么樣的人才才是核心人才呢？“世界第一CEO”、前美國(guó)通用電氣總裁韋爾奇有一個(gè)判別法則，即“4E＋1P”。它為今后企業(yè)如何培養(yǎng)和打造核心人才提供了標(biāo)準(zhǔn)，指明了方向。

    1、  正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂(lè)觀(guān)，享受變化，熱愛(ài)人生。他們很容易和人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂(lè)在工作，也喜歡娛樂(lè)。

    2、  鼓舞他人（energize others）。懂得激勵(lì)他人，能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)嘗試不可能的事情，而且樂(lè)在其中。鼓舞他人不只是巴頓將軍式的演說(shuō)，還有你必須深入了解你的業(yè)務(wù)，才能具有說(shuō)服力，激起他人的斗志。

    3、  當(dāng)機(jī)立斷（edge）。這個(gè)世界充滿(mǎn)灰色地帶，一個(gè)問(wèn)題可以用不同的角度去看，聰明人有能力從不同的角度切入，徹底分析。但是有效率的人，懂得什么時(shí)候該停止評(píng)估，就算手頭資訊不夠完整，也能從紛繁復(fù)雜的信息中當(dāng)機(jī)立斷。

    4、  執(zhí)行力（execute）。GE公司從前只強(qiáng)調(diào)前面的三個(gè)E，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)E更重要。執(zhí)行力是一種不凡而獨(dú)特的能力，代表一個(gè)懂得如何將決策化為行動(dòng)，克服阻力、混亂、始料不及的障礙，往前推進(jìn)，直到達(dá)成。

    5、  熱情（passion）。指發(fā)自?xún)?nèi)心對(duì)工作真正充滿(mǎn)熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛(ài)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。熱情的人不僅只是熱愛(ài)工作，對(duì)一切都是興趣盎然，無(wú)論如何，他們就是充滿(mǎn)生命力。

    韋爾奇認(rèn)為，前面兩個(gè)E，即正直和聰明幾乎與生俱來(lái)，而后面的當(dāng)機(jī)立斷和執(zhí)行力則是后天培養(yǎng)的結(jié)果。

    培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和方向有了，哪如才能何留住企業(yè)的核心人才呢？

    一流的企業(yè)靠一流的團(tuán)隊(duì)，一流的團(tuán)隊(duì)一須臾要有一流的人才。企業(yè)能否留住人，留住心，是因?yàn)槟芊窠o他們希望。要留住人才不僅僅要靠薪酬，更需要企業(yè)的文化和讓員工明白他在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。

    豐田公司的留人方法可資借鑒。“多雇用好市民，當(dāng)好企業(yè)公民。”是豐田汽車(chē)將自己定位為美國(guó)本土企業(yè)的標(biāo)語(yǔ)。豐田深知。要留住核心人才不能靠講空話(huà)、說(shuō)大話(huà)，而是要在實(shí)際工作中，讓他們感受到企業(yè)確實(shí)在尊重他們，關(guān)愛(ài)他們。惟有如此，才能讓他們與企業(yè)建立起共同的價(jià)值觀(guān)，并在危難之際與企業(yè)榮辱與共。

    類(lèi)似這樣的公司不在少數(shù)。他們重視人才，不僅表現(xiàn)在人才的使用上，還表現(xiàn)在人才的遣散中。比如環(huán)球航空（Trans World Airlines），當(dāng)她出售資產(chǎn)給美利堅(jiān)航空（American Airlines）時(shí)，其挽留計(jì)劃就包含1，500萬(wàn)美元的離職金計(jì)劃、挽留獎(jiǎng)勵(lì)等四大部分，同時(shí)還要求新公司為老公司的員工提供工作。此挽留計(jì)劃為100名核心人才提供挽留獎(jiǎng)勵(lì)，金額根據(jù)級(jí)別是他們年工資的15%至30%，獎(jiǎng)金分階段支付。此外還有“成功獎(jiǎng)勵(lì)”，當(dāng)企業(yè)重組計(jì)劃成功完成后，他們便可以得到薪資的25%至100%.