三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇(重點)

　　【相關(guān)鏈接1】泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略

　　根據(jù)企業(yè)自身的狀況來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，尋找提高企業(yè)競爭能力的途徑，改善企業(yè)的經(jīng)營管理，從而使企業(yè)能夠生存并獲得長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展。本文將對泰康人壽的競爭戰(zhàn)略選擇和實施方法進行詳細(xì)的探索。

　　波特認(rèn)為，要長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性的競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對于其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢:低成本或差異性。一個企業(yè)所擁有的優(yōu)勢劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞筒町愋杂兴�作為。競爭�?yōu)勢的兩種基本形式和企業(yè)尋求獲取這種競爭優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就可以引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中化戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊生產(chǎn)成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告等方面的費用。盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對手。實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應(yīng)、便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計，因此需要企業(yè)進行持續(xù)不斷的資本以購置設(shè)備和激進的定價以獲取市場份額。

　　差異化戰(zhàn)略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨特性�？傆幸徊糠诸櫩驮敢鉃榇酥Ц遁^高的溢價。實行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨特性并能夠不斷地保持強化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格敏感性下降來獲取競爭優(yōu)勢和構(gòu)造進入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強大的營銷能力和創(chuàng)新能力。

　　集中化戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來建立自己的競爭優(yōu)勢，這個特定目標(biāo)可以是某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對象服務(wù)，或是實現(xiàn)了差異化、或是實現(xiàn)了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實行不同的基本戰(zhàn)略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創(chuàng)新體制、公司文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異甚至相互沖突。邁克爾?波特認(rèn)為，企業(yè)最優(yōu)的狀態(tài)是選擇三種基本戰(zhàn)略之一，按照所選擇的基本戰(zhàn)略的要求堅定不移地貫徹以尋求相應(yīng)的優(yōu)勢。如果企業(yè)未能沿三個方向中的至少一個方向建立起自己的競爭優(yōu)勢而被夾在中間，企業(yè)將處于非常不利的地位。一個公司選擇其基本戰(zhàn)略的基點在于所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用自己優(yōu)勢并且最不利于競爭對手模仿。

　　泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競爭戰(zhàn)略呢?在制定該公司的基本戰(zhàn)略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業(yè)的特點和變化趨勢，另一方面的因素是企業(yè)自身的特點。

　　(1)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較小，相對于國內(nèi)第一、二集團壽險業(yè)明顯有弱勢。第一、二集團公司品牌更容易被公眾認(rèn)同，在相同的領(lǐng)域競爭，泰康人壽沒有優(yōu)勢，因此泰康人壽應(yīng)該選擇特色產(chǎn)品經(jīng)營，這樣更容易在該領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢，并以此樹立公司品牌形象。同時可以節(jié)約成本，避免“大而全”經(jīng)營中低效率的費用消耗。另外，泰康人壽可以進行市場細(xì)分，根據(jù)本公司的專長選擇一個或幾個目標(biāo)市場，作為主導(dǎo)經(jīng)營方向，集中公司的人力財力，逐漸形成其在該領(lǐng)域的經(jīng)營優(yōu)勢。

　　(2)由于大數(shù)法則是近代保險業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法則，保險公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大。只有達到大量銷售同類保單，保險公司的單位成本才能降低。實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此采用成本領(lǐng)先策略，沒有優(yōu)勢。

　　(3)由于服務(wù)的獨特性在壽險這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務(wù)這一塊也加大投入與建設(shè)，以服務(wù)優(yōu)化品牌形象為目標(biāo)來建立起自身的獨特性并逐步在消費者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進行服務(wù)的差異化是企業(yè)提高自身核心競爭力的關(guān)鍵因素。泰康人壽只有取長補短，才能取得綜合優(yōu)勢。

　　(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于第一、二集團無論從規(guī)模及成立時間都早于泰康人壽，并且這兩大集團的銷售網(wǎng)點分布數(shù)量都很大，這都為泰康人壽進行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實需求，創(chuàng)建營銷渠道使自己搶先占領(lǐng)一些潛在的市場，把握住競爭的主動權(quán)提升優(yōu)勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。

　　【相關(guān)鏈接2】連鎖零售商的基本競爭戰(zhàn)略

　　沃爾瑪為何能越做越大，2002年《財富》500強排名中，名列第一的已不再是�？松�美孚石油，也不是通用汽車，而是做零售業(yè)的沃爾瑪�！敦敻弧冯s志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢?”，的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪?shù)臍v史，人們不難發(fā)現(xiàn)其有很多經(jīng)驗值得借鑒，但最關(guān)鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶――基本競爭戰(zhàn)略。

　　擁有明確的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與亞細(xì)亞截然相反，沃爾瑪連鎖經(jīng)營中有非常明確的競爭戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是一個以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時代的新主宰――鏈主。沃爾頓(沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度堅決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪?shù)囊晃环�裝供應(yīng)商公司的總裁曾說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價格，我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求。”但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球性信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志――天天平價。

　　除堅持集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，沃爾瑪還非常重視集中差異化戰(zhàn)略的實施。1962年3月1日，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前幾個月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機進入小城鎮(zhèn)呢?沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大后并沒有放棄，而是繼續(xù)堅持集中化戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商――家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，于是沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅持集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。