五、戰(zhàn)略實施中的領導層(重點)

　　(一)領導層的重要性

　　領導者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是激發(fā)奉獻精神。

　　(二)領導在戰(zhàn)略實施中的作用

　　領導有三個階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領導確認需要改變;第二階段是領導必須提供對未來的展望;第三階段是實施。另外，領導還需注重以下幾方面：溝通;溝通觀點和戰(zhàn)略;授權和發(fā)展其他人作為未來的領導。

　　【例題1?綜合題】2008年，A可樂公司在全球銷量第一。其獨特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　(一)廣告宣傳策略

　　A公司在中國的廣告策略，用簡單的話來表達就是：在廣告上必須用消費者明白的方式去溝通。具體是啟用一些受歡迎的“新人類”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象，他會把你的飲料一直喝下去，形成習慣。

　　(二)銷售促進策略

　　2008年6月，A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動。在活動期間，只要購買了A公司的促銷包裝品，就會發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案，若能對中中獎組合的兩個圖案，就能贏取背包、手表等五款不同獎品，獎品總值超過1000萬元。整個促銷活動通過報紙、電視、海報、宣傳單、活動熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年，A可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐，據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀念品，銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)A可樂產(chǎn)品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個年，更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。

　　(三)公共關系策略

　　A可樂在中國的公關活動一刻都不停歇，從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機會提高自己的知名度。但最主要的還是運動、運動!A可樂在中國的運動旋風首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標賽為中國選拔了不少足球尖子，并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運會也是不忘與中國的友誼。例如，1995年，A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表，其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生，參加在美國亞特蘭大奧運會前的火炬接力。

　　要求：

　　(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實施了營銷計劃。請簡述營銷組合的內(nèi)涵。

　　(2)A可樂公司的促銷策略有什么特點?其取得成功的最根本原因是什么?

　　(3)結(jié)合A可樂公司的銷售促進策略，談談企業(yè)在運用銷售促進的過程中，需要進行哪些決策活動?企業(yè)如何策劃公共宣傳活動?

　　(4)營銷戰(zhàn)略實施中的變量有哪些，結(jié)合案例談談A可樂公司如何把握營銷戰(zhàn)略實施中的變量?

　　【答案】

　　(1)營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必須管理的基本要素。①產(chǎn)品策略。企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標準化產(chǎn)品;產(chǎn)品線特色化;產(chǎn)品線削減;戰(zhàn)略聯(lián)盟及/或合營。企業(yè)可采用的品牌策略包括：單一的企業(yè)名稱;每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱;自有品牌。②價格策略。產(chǎn)品差別定價法是指對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格。差別定價的不同方法如下：細分市場;地點;產(chǎn)品的版本;時間;動態(tài)定價。產(chǎn)品上市定價法，有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。③地點策略。該決策取決于若干變量：企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道;為企業(yè)產(chǎn)品建立的銷售網(wǎng)絡所需的費用;存貨的成本;企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。④促銷策略。促銷組合由四個要素構(gòu)成：廣告促銷;營業(yè)推廣;公關宣傳;人員推銷。

　　(2)企業(yè)的促銷策略主要包括四個方面：廣告促銷、人員推銷、營業(yè)推廣、公共宣傳。A可樂公司在這四方面分別具有自己的特色，尤其是在廣告促銷、營業(yè)推廣和公共關系宣傳方面，案例材料中充分顯示了該公司的特色。其取得成功的最根本原因是本土化。

　　(3)企業(yè)在運用銷售促進的過程中，需要進行一系列的決策活動：建立銷售促進目標;選擇銷售促進工具;制訂銷售促進方案;試驗、實施和控制銷售促進方案以及評估銷售促進效果。A公司在每一環(huán)節(jié)都有自己的特色(結(jié)合案例材料給出)。企業(yè)在策劃公共宣傳活動時要注意：讓公共宣傳活動具有價值，可以從新奇、重要和需要的角度出發(fā);確定公共宣傳活動的內(nèi)容，A公司在這些方面做了很多。

　　(4)營銷戰(zhàn)略實施的變量包括市場細分和產(chǎn)品定位。市場細分是指根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。產(chǎn)品定位是指了解用戶認為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。A公司把產(chǎn)品銷售對象主要定位在年輕人中，走“年輕化”的品牌路線，可見其在營銷戰(zhàn)略實施中的特色。

　　【例題2?綜合題】當中國電信集團公司總經(jīng)理王曉初把四塊分別寫著“3G”、“1X”、“WLAN”、“有線”的拼圖拼接完整后，大屏幕上隨即閃現(xiàn)出“天翼寬帶”四個大字，這也宣告了中國電信在全業(yè)務時代寬帶品牌的正式發(fā)布。

　　2010年3月17日,中國電信在北京召開天翼寬帶上市發(fā)布會。據(jù)中國電信相關人士介紹,“天翼寬帶”是中國電信推出的融合性寬帶接入產(chǎn)品，融合疊加了有線寬帶、WLAN、3G等多種接入方式。

　　始于2009年下半年的寬帶免費提速計劃走到現(xiàn)在，中國電信又開始為寬帶舉行一場盛大的“加冕禮”，這一系列舉動的背后，凸顯出全業(yè)務時代寬帶的戰(zhàn)略地位。

　　據(jù)中國電信副總經(jīng)理孫康敏介紹，目前中國電信縣以上城區(qū)家庭有線寬帶已經(jīng)全面具備4M接入能力。而就無線寬帶而言，中國電信3G網(wǎng)絡已覆蓋所有縣級以上城市，網(wǎng)絡通達全國20000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且WLAN熱點覆蓋已達10萬個。

　　基礎網(wǎng)絡資源的深厚積累,使得中國電信在有線和無線的融合組網(wǎng)方面游刃有余;而隨著網(wǎng)絡的到位,中國電信更在“天翼寬帶”的品牌里融入了一系列互聯(lián)網(wǎng)應用的內(nèi)涵。

　　據(jù)悉,用戶只需一個賬號，安裝天翼寬帶客戶端之后,即可方便使用電信網(wǎng)絡接入、短信、通信錄、天翼live、愛音樂、天翼視訊、189郵箱等電信業(yè)務及服務。

　　除了擁有數(shù)網(wǎng)疊加的融合優(yōu)勢，中國電信還為用戶提供了多樣的接入設備，如家庭網(wǎng)關、家庭信息機、PDA、PSP等。大會上，中國電信集團家庭客戶部總經(jīng)理張新現(xiàn)場演示了家庭信息機的使用,與上海電信總經(jīng)理張維華實現(xiàn)了視屏通話。業(yè)界對于中國電信的質(zhì)疑,除了用戶體驗之外,還有其品牌戰(zhàn)略的含混。

　　2010年中國電信工作會上王曉初指出，中國電信將以天翼品牌統(tǒng)領旗下所有業(yè)務。此次發(fā)布“天翼寬帶”可謂對此適時回應。但一位參會者說“當初電信發(fā)布天翼時，明確告訴大家這是3G品牌�！�

　　“我的e家”針對家庭客戶，“商務領航”針對政企客戶,天翼針對公眾移動用戶，此次“天翼寬帶”又是針對的什么用戶呢?“在用戶印象中,天翼已經(jīng)和3G等同了，這本來是營銷中的成功案例，但是現(xiàn)在突然改變，消費者如何分得清?”有關人士提出質(zhì)疑。

　　中國電信今后是否還會推出“天翼固話”、“天翼IDC”等，這是很多人心里的問號。

　　要求:

　　(1)簡述品牌的基本特點。

　　(2)簡述企業(yè)的主要品牌策略。

　　(3)結(jié)合案例提供的資料，談談你對企業(yè)實施品牌策略的認識。

　　【答案】

　　(1)品牌具有三個基本特點，包括名稱、標記、關聯(lián)性和個性。

　�、倜�稱：品牌名稱應受法律保護、便于記憶并與產(chǎn)品自身相一致(若可能)。

　�、跇擞洠菏蛊放凭哂锌杀嬲J性的設計、商標、符號和一系列視覺特征。

　�、坳P聯(lián)性和個性：有助于使用者通過品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競爭性產(chǎn)品區(qū)分開來。

　　(2)企業(yè)可采用的品牌策略如下：

　�、賳我坏钠放泼�稱。比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標，并采用某種實際的方式來描述個別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因為無需為新產(chǎn)品建立新的品牌認知度。

　�、诿總�產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。

　�、圩杂衅放啤ＴS多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。

　　(3)對企業(yè)實施品牌策略的認識：

　　品牌策略集中表現(xiàn)了企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，案例中的企業(yè)在品牌決策、品牌策劃、品牌實施、品牌管理等所有方面都沒有考慮品牌與企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)文化之間的內(nèi)在關系，所做的只不過是一些枯燥膚淺的文字和圖形的堆砌，以此追逐急功近利的經(jīng)濟目的，背離了品牌戰(zhàn)略的基本原則;

　　品牌策略必須服從企業(yè)總體戰(zhàn)略，并通過諸如產(chǎn)品、價格、渠道與廣告媒介等戰(zhàn)術性操作實現(xiàn)總體戰(zhàn)略�？梢哉f，品牌策略就是高屋建瓴地將品牌建設提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，是以建立強勢品牌、創(chuàng)造品牌價值為目標的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略;

　　品牌必須附著于企業(yè)高標準的經(jīng)營行為上，品牌打造的是企業(yè)市場價值表現(xiàn)，若產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網(wǎng)絡及網(wǎng)絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質(zhì)低下、企業(yè)形象不良，則品牌策略也無實施基礎，品牌本身也會蒼白無力，當然也就談不上品牌策略的合理性和有效性了。

　　【例題3?綜合題】世界規(guī)模最大，綜合競爭力最強的車企豐田公司，最近麻煩不斷，一個小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴張?zhí)�快，二是隨著規(guī)模擴張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現(xiàn)一定數(shù)量的召回事件，人們或許不會給予太多關注。而豐田這幾年發(fā)展勢頭正猛，其作為世界制造業(yè)中控制規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量最高水平的代表，卻出現(xiàn)如此大規(guī)模的召回，對此人們就不由得要問一句為什么會如此?

　　講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說一下其享譽全球的生產(chǎn)方式創(chuàng)新，即大名鼎鼎的及時生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time)，在管理學界也被稱為精益生產(chǎn)。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當?shù)臅r間進行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令――“看板”進行生產(chǎn);所謂的益，是指所有經(jīng)營生產(chǎn)活動都要有效益，既要能為消費者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤�？恐�這種生產(chǎn)方式，豐田汽車以其物美價廉和品質(zhì)過硬而超越了一個又一個歐美汽車老牌企業(yè)，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發(fā)明的這種生產(chǎn)方式也被譽為是當今工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系。

　　在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品�！薄澳苜u出”指的是實際市場的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地擴大規(guī)模的決心。但豐田在進入國際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀80年代開始，由于各發(fā)達國家?guī)ь^對汽車進口實施高關稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動，大量采用汽車金融杠桿來擴大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過產(chǎn)能和產(chǎn)量提高不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手這一歐美老牌車企惡性競爭的老路;同時，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田還從具有優(yōu)勢的小型家用車，擴展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌――新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品――皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。

　　如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路――拼命擴大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認真對待消費者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認:隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認真聽取消費者的意見，包括消費者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。

　　要求：根據(jù)上述資料回答：

　　(1)簡述JIT的優(yōu)缺點;

　　(2)簡述成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和該戰(zhàn)略的適用情形;

　　(3)簡述采用成本領先戰(zhàn)略所面臨的風險;

　　(4)簡述質(zhì)量成本的類型;

　　(5)簡述全面質(zhì)量管理所包含的主要要素;

　　(6)簡述全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的主要觀點。

　　【答案】

　　(1)JIT的優(yōu)點：

　�、賻齑媪康�。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用;

　�、谟捎趦H在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本;

　�、劢档土舜尕涀冑|(zhì)、陳舊或過時的可能性;

　�、鼙苊庖蛐枨笸蝗蛔儎佣鴮е麓罅慨a(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn);

　�、萦捎贘IT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。

　　JIT的缺點：

　�、儆捎趦H為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小;

　�、谏�產(chǎn)對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤;

　�、塾捎谄髽I(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預期之外的訂單。

　　(2)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：

　　①抵御競爭對手的進攻;

　�、诰哂休^強的對供應商的議價能力;

　�、坌纬闪诉M入壁壘。

　　成本領先戰(zhàn)略的適用情形：

　�、偈袌鲋写嬖诖罅康膬r格敏感用戶;

　�、诋a(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;

　　③購買者不太關注品牌;

　�、芟�費者的轉(zhuǎn)換成本低。

　　(3)采用成本領先戰(zhàn)略所面臨的風險：

　�、倏赡鼙桓偁幷吣７拢�使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

　�、诩夹g變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失;

　�、圪徺I者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征;

　�、芘c競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異;

　�、莶捎贸杀炯�中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。

　　(4)質(zhì)量成本的類型包括：

　�、兕A防成本。在提供產(chǎn)品或服務之前發(fā)生的成本，目的是防止出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品或服務。

　�、阼b定費用。在產(chǎn)品或服務已經(jīng)提供之后發(fā)生的成本，以確保產(chǎn)品或者服務性能能夠符合所要求的質(zhì)量標準和使用性能。

　　③內(nèi)部失效成本。質(zhì)量不足引起的成本，在時間轉(zhuǎn)移或服務從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。

　�、芡獠渴�效成本。是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項目或服務從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識別出來的問題。

　　(5)全面質(zhì)量管理所包含的主要要素：

　�、賰�(nèi)部客戶和內(nèi)部供應商。企業(yè)的各個部分都與質(zhì)量問題有關，需要一起合作并會相互影響。TQM提升了內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應商的概念。內(nèi)部供應商為內(nèi)部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經(jīng)營中每個階段內(nèi)部客戶的期望。因此內(nèi)部客戶與質(zhì)量鏈密切相關。

　�、诜�務水平協(xié)議。有些企業(yè)通過要求每個內(nèi)部供應商同其內(nèi)部客戶達成一項服務水平協(xié)議來使內(nèi)部供應商與內(nèi)部客戶的概念書面化。服務水平協(xié)議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務供應商的范圍、反應時間和可靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協(xié)議中。

　　③公司的質(zhì)量文化。企業(yè)中的每個人都會影響質(zhì)量。質(zhì)量是每個人的責任。

　　這意味著不僅僅是那些直接參與生產(chǎn)和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質(zhì)量。

　　④授權。確認員工自身通常是關于如何提高或能否提高質(zhì)量的最好信息來源。授權包括兩個關鍵方面：1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作;2)使員工對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質(zhì)量控制負責。

　　(6)全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的主要觀點：

　　全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式是基于以下兩個觀點：①預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制。在失敗發(fā)生之前花錢預防比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務要好得多;②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結(jié)果。額外的預防努力將會減少內(nèi)部失效成本，反之也可以減少外部失效成本。

　　換句話說，更高的預防支出最終將導致更低的總質(zhì)量成本，因為評價成本、內(nèi)部和外部的失敗成本都將降低。應該重點關注在開始就把事情做好，并設計好產(chǎn)品或服務的質(zhì)量 。

　　【例題4?綜合題】馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。

　　馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200 人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。

　　這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

　　但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。

　　然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產(chǎn)品/品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務，例如，公司管理當局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

　　要求：根據(jù)上述資料，回答以下問題：

　　(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;

　　(2)簡述馬格納國際公司在1980年和1992年所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點;

　　(3)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么?

　　【答案】

　　(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制。事業(yè)部制是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)――戰(zhàn)略業(yè)務單位，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設戰(zhàn)略業(yè)務單位的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中;同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。

　　(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

　�、賰�(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　�、谌秉c：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

　　戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。其優(yōu)缺點有：

　�、賰�(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

　�、谌秉c：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　(3)設立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。