3、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

　　(1)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，是20世紀(jì)20年代由美國通用汽車公司的管理者斯隆首先創(chuàng)立的。因此，又稱斯隆制。

　　(2)事業(yè)部制是一種典型的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。

　　(3)特點(diǎn)：

　　把企業(yè)劃分成若干個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，各事業(yè)部擁有自己獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，在最高管理層設(shè)計(jì)的統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略框架中，可運(yùn)用自主經(jīng)營權(quán)和財(cái)務(wù)獨(dú)立性，謀求自我發(fā)展。這就使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“集中決策，分散經(jīng)營”。

　　(4)優(yōu)點(diǎn)：

　　Ø 有利于企業(yè)的最高管理層擺脫具體的日常事務(wù)性工作，集中對關(guān)系企業(yè)全局和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的重大問題做出正確決策;

　　Ø 有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性;

　　Ø 有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練具有全面管理才能的管理人員;

　　Ø 提高了整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定性和對環(huán)境變化的適應(yīng)性;

　　Ø 為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與多樣化經(jīng)營提供了極大的空間。

　　(5)缺點(diǎn)：

　　Ø 機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，造成了管理人員的增加和管理成本的上升;

　　Ø 由于各事業(yè)部的相對獨(dú)立性，造成容易忽視整體和長遠(yuǎn)利益，各事業(yè)部之間支援較差、難于協(xié)調(diào)以及本位主義等問題。

　　(6)事業(yè)部制適用于大規(guī)模、多樣化經(jīng)營的企業(yè)。

　　4、模擬分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)

　　(1)介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)形式。

　　(2)特點(diǎn)：

　　Ø 模擬分權(quán)制的主要組織單位不是事業(yè)部，而是由模擬事業(yè)部而形成的生產(chǎn)階段。

　　Ø 生產(chǎn)階段不同于事業(yè)部，首先表現(xiàn)在各個(gè)生產(chǎn)階段的管理部門有自己的利潤目標(biāo)，但沒有獨(dú)立的外部市場，利潤目標(biāo)是根據(jù)模擬市場形成的企業(yè)內(nèi)部價(jià)格而確定的;其次，表現(xiàn)在生產(chǎn)階段之間存在著緊密的聯(lián)系，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)問題會(huì)影響其他生產(chǎn)階段。

　　(3)優(yōu)點(diǎn)：基本與事業(yè)部制相同。

　　(4)缺點(diǎn)：生產(chǎn)階段不是真正的事業(yè)部，模擬分權(quán)制不可能具有事業(yè)部制特有的靈活適應(yīng)性。

　　(5)企業(yè)內(nèi)部價(jià)格是影響組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的重要因素，是決定模擬分權(quán)制成敗的關(guān)鍵之一。

　　(6)模擬分權(quán)制適用于不能設(shè)置事業(yè)部制的大型企業(yè)。