稻盛和夫在日本也是個異類。他用了51年的實踐，做出了一道題：每一個業(yè)務(wù)崗位上都是一個稻盛和夫，在那兒負(fù)責(zé)任地發(fā)現(xiàn)問題、做出判斷和解決問題。這其中有一整套的系統(tǒng)的力量。值得中國公司借鑒。

　　富士康的跳樓事件使我們不得不深刻反思，到底這些年來我們所沿襲的管理模式出了什么問題？且看看京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的實例。

　　日本京瓷公司的主業(yè)是把土制作成精密陶瓷，很小一塊土因此可以賣到10000元、20000元。那真是一本萬利，當(dāng)然技術(shù)要求也是非常之高。稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初，每一個細(xì)節(jié)都要把握，每一個關(guān)鍵現(xiàn)場都要打頭陣。后來公司擴(kuò)大了忙不過去了，他的管理開始出了盲點(diǎn)和混亂。

　　一次，他讀中國的《西游記》，孫悟空讓他受到了啟發(fā)。孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現(xiàn)場都是孫悟空。稻盛和夫就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時，拔出一把毫毛來一吹，然后公司每個現(xiàn)場都是我稻盛和夫？1959年稻盛和夫給自己出了這么一道證明題。

　　稻盛和夫的這道證明題，看上去就是個謬論：關(guān)鍵崗位上的員工，要人人是稻盛和夫。猶如稻盛和夫在場，問題一冒頭就把它敲掉！沒有一個企業(yè)主不做這樣的夢，可是實現(xiàn)起來比登天還難。稻盛和夫之所以看上去荒謬，就是因為我們已經(jīng)有一大堆企業(yè)合理經(jīng)營的寶典或經(jīng)驗。這些寶典或經(jīng)驗已經(jīng)成為我們的呼吸和飲食。與此不同的，我們就理直氣壯地稱之為“異類”或“荒謬”。稻盛和夫在日本也是個異類。這個異類，用了51年的實踐，做出了這道題。今天的京瓷公司當(dāng)真就可以每一個業(yè)務(wù)崗位上都是一個稻盛和夫，在那兒負(fù)責(zé)任地發(fā)現(xiàn)問題、做出判斷和解決問題。這其中有一整套的系統(tǒng)的力量。值得中國公司借鑒。

　　京瓷的第一目標(biāo)，就是為了讓員工及其家屬得到幸福。這一條真是厲害，所以他能白手起家，因為以員工的發(fā)展為整體目標(biāo)，所以每一個員工都能使出200%、300%的勁頭做公司任何一件事。

　　迄今為止的公司領(lǐng)導(dǎo)，大概有以下幾種類型：統(tǒng)一指揮命令型，英雄型，教師型和教練型。指揮命令型，政令統(tǒng)一，在一個龐大的體系中能給出清晰而明確的指令，什么時間做出什么事情來。這不是簡單的東西，而是一個完備的體系在運(yùn)轉(zhuǎn)。英雄型，跟我沖，身先士卒。不一定每個現(xiàn)場都要去，但是要有這種沖鋒狀態(tài)。教師型，遇事給出答案。師傅帶徒弟，徒弟不會，要教會他。教練型，遇事不給答案，只是提供支持。由當(dāng)事人自己去發(fā)現(xiàn)問題，找到答案。

　　這四種類型的領(lǐng)導(dǎo)，在不同時代有著不同的權(quán)重。在公司不同的發(fā)展時期，也有著不同的權(quán)重。在公司初創(chuàng)時期，英雄型領(lǐng)導(dǎo)，毫無例外占據(jù)著主要權(quán)重。每個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，都有創(chuàng)始人的身影。隨著公司規(guī)模的變大，創(chuàng)始人不可能總在第一線晃悠了，但是現(xiàn)場感他們是都不會丟的。沒有現(xiàn)場感，他們做不出大的決策。

　　據(jù)全球教練協(xié)會對全球1000萬個規(guī)模公司的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查問卷，對這四種管理類型所占比例有個描述。

四種領(lǐng)導(dǎo)類型所占比重

　　　　　　　　領(lǐng)導(dǎo)類型　　　　　　傳統(tǒng)管理　　　　　　21世紀(jì)管理

　　　　　　　　統(tǒng)一指揮命令型　　　　60%　　　　　　　　20%　　

　　　　　　　　英雄型（跟我沖）　　　20%　　　　　　　　0%　　　　

　　　　　　　　教師型　　　　　　　　10%　　　　　　　　10%

　　　　　　　　教練型　　　　　　　　10%　　　　　　　　70%

　　你看，21世紀(jì)新型領(lǐng)導(dǎo)模式的配比權(quán)重完全變過來了：指揮命令型只占20%，英雄型占0%，因為現(xiàn)在公司做大了，沒有辦法做英雄了。這個比例，跟京瓷公司的管理模式特別契合。

　　稻盛和夫就是京瓷公司的總教頭。他把公司為員工發(fā)展的優(yōu)先目標(biāo)定下來，假設(shè)每個員工都是整體性的、富有創(chuàng)造性的。他制定出透明的流程和一一對應(yīng)的規(guī)矩保護(hù)每個員工，同時利用系統(tǒng)的力量去啟迪他們的心智，激發(fā)他們的潛能，由他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。他喜歡給員工上課和交流。京瓷每個員工在上班開始的半小時，必得晨讀《京瓷哲學(xué)》。在你要去第一線用你的左腦的時候，先給個機(jī)會讓你用用右腦，提升一下你的能量層級。這樣在工作中左右腦結(jié)合，就總能做出點(diǎn)不一樣的創(chuàng)新來。

　　中國公司也有許多突出的案例。比如德勝洋樓、海底撈、靜雅、伽藍(lán)、依文、TCL等，都在不同程度上做出了一系列體制安排和文化建設(shè)，使得關(guān)鍵現(xiàn)場的員工有著充足的動力去開發(fā)潛能，駕馭廣域能量世界。我把這種情形，概括為開發(fā)地頭力。

　　地頭力對每一個員工的假設(shè)是：人人都足智多謀；每個人都是整體性的，有著全方位的能力，也有著整體性的需求和動力；每個員工都是富有創(chuàng)造性的。

　　地頭力對員工的假設(shè)，與稻盛和夫阿米巴經(jīng)營對員工假設(shè)是同一的�，F(xiàn)在看來由此總體設(shè)計出發(fā)已有了一個經(jīng)過檢驗的實踐，筆者深感欣慰。