對(duì)于初進(jìn)微軟的我來(lái)說(shuō)，一些貌似不起眼的細(xì)節(jié)給了我極大的震撼和啟發(fā)。

    比如，微軟每年都有兩次評(píng)比，是由員工的直接經(jīng)理來(lái)給員工評(píng)分，這個(gè)分?jǐn)?shù)將直接影響員工的晉升與否和獎(jiǎng)金多少。由于公司要求，評(píng)分的結(jié)果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們?cè)u(píng)分時(shí)不能當(dāng)老好人，也就沒(méi)有辦法對(duì)下面的員工進(jìn)行包庇。同時(shí)，所有的員工也要給經(jīng)理的各項(xiàng)指標(biāo)打分，通過(guò)統(tǒng)計(jì)會(huì)顯示出，他在人員管理的哪些方面表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些方面尚有不足。

    后來(lái)我才知道，這樣的制度雖然在歐美很多大公司里并不罕見(jiàn)，但微軟在這個(gè)制度的基礎(chǔ)上形成了一種特有的激勵(lì)文化。在一套嚴(yán)格的制度下，員工會(huì)成為很規(guī)矩的人，但員工的潛力也僅會(huì)發(fā)揮到70%就被限制住。而微軟要求每個(gè)員工都能發(fā)揮100%的潛力。所以微軟獨(dú)有的激勵(lì)文化能使員工在做到70%時(shí)，給員工提供更多的資源，為員工指出繼續(xù)前進(jìn)的方向，以鼓勵(lì)他們達(dá)到100%.

    微軟也特別重視普通員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。我認(rèn)識(shí)一位在微軟工作了十幾年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，他的工資就高過(guò)許多副總裁。其實(shí)他有很多次機(jī)會(huì)晉升至管理層，但他都一一拒絕。他告訴我，第一他對(duì)管理沒(méi)有興趣，第二他就想把自己所有的時(shí)間都花在技術(shù)上。按照傳統(tǒng)的企業(yè)觀念，不從事管理工作的員工，工資肯定上不去。但按照微軟的價(jià)值觀，評(píng)定職員收入高低的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)其對(duì)公司的貢獻(xiàn)而非職位。微軟每年還會(huì)在它的5萬(wàn)名員工中評(píng)選出30～40名比爾.蓋茨總裁杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，這個(gè)分量極重的獎(jiǎng)項(xiàng)是面對(duì)每一名普通員工的。正因?yàn)橛辛诉@套機(jī)制，微軟使那些從事技術(shù)工作的人對(duì)自己的工作產(chǎn)生了更多的激情——“公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的榮譽(yù)也夠了，夫復(fù)何求？”

    三流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠機(jī)制，誰(shuí)走了都不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。而一流企業(yè)則是靠文化來(lái)管理的，機(jī)制不能挖掘出人的潛力，但文化卻能做到。

    在我的觀察中，微軟文化滲透著一種激情， 每一個(gè)員工都認(rèn)為自己做的事業(yè)是世界上最偉大的事業(yè)，甚至連看門的人也會(huì)覺(jué)得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國(guó)多年來(lái)在IT界傲視群雄。