案例回放：

    某企業(yè)是國內(nèi)一家大型鋼鐵企業(yè)的全資子公司，其主營業(yè)務(wù)是機(jī)械加工，在當(dāng)?shù)鼐哂休^高的市場占有率。企業(yè)在生產(chǎn)管理管理環(huán)節(jié)實行內(nèi)部獨立核算，即在訂單金額基礎(chǔ)上，公司提留20%，以剩余的80%作為標(biāo)的下達(dá)給下屬制造工廠；工廠在此基礎(chǔ)上實行獨立核算，扣除成本后即為工廠利潤。

    但是，在工廠生產(chǎn)任務(wù)較為飽滿的情況下，工廠會將部分超出生產(chǎn)能力且利潤率較低的訂單返回公司，由公司組織實施外包。這時，就由公司財務(wù)部預(yù)算員重新核算訂單成本，實施外包，當(dāng)然外包的前提是至少保證公司20%訂單金額的提取。

    在這種情況下，如果預(yù)算員能夠發(fā)現(xiàn)80%以內(nèi)的成本壓縮空間，則可進(jìn)一步降低外包價格、提高公司利潤。因此，為了鼓勵預(yù)算員為公司爭取利潤，公司規(guī)定預(yù)算員可以從為公司爭取的超出訂單金額20%以上的部分提取15%作為獎勵。

    問題來了：雖然對于預(yù)算員的工作成果實施了提成性質(zhì)的獎勵，但是并不能阻止預(yù)算員與外包廠商聯(lián)合作弊，因為預(yù)算員從外包廠商那里獲得的回扣遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司獎勵，預(yù)算員的成本核算基本上都在訂單金額80%以下浮動很小比例——這也是順理成章的，就是因為利潤率低才實行外包嘛？公司實際上在外包業(yè)務(wù)上幾乎沒有太多利潤，但是公司卻經(jīng)常接到客戶對于產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，這也是容易理解的，外包廠商總要在質(zhì)量上將付出的“回扣”找回來。那么通過完善預(yù)算員的考核能否改變這個現(xiàn)狀呢？如果要改，怎樣的方案比較合適？公司的管理者陷入了深深的思考之中。

    診斷分析

    雖然這個問題涉及到對于預(yù)算員的考核問題，但這并不能僅僅看做是績效管理的問題。事實上，這個問題牽扯到方方面面，包括有內(nèi)部的監(jiān)控機(jī)制問題、外包廠商管理問題、提成機(jī)制的改善等。所以，如果想徹底解決，還需要做大量的工作。而首當(dāng)其沖的，就是進(jìn)行深度而又透徹的分析。

    并不單純的績效管理問題

    首先這是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制問題。因為在任何企業(yè)中都存在類似的問題，比如采購崗位，如何進(jìn)行監(jiān)控始終是一個問題。由于核算訂單成本必須具備財務(wù)知識、同時還要熟悉企業(yè)生產(chǎn)過程，而公司財務(wù)部內(nèi)的其他人員在后一個方面顯然不能與預(yù)算員相比。在沒有監(jiān)督的情況下，“追求利益最大化”當(dāng)然就比較方便了。

    其次，案例中包含了外包廠商管理問題。該企業(yè)對外包廠商的管理主要通過預(yù)算員進(jìn)行成本核算、以及合同管理實施；在質(zhì)量管理方面，則仍然需要下屬制造工廠進(jìn)行管理。這在事實上造成了沒有專門部門、人員對外包業(yè)務(wù)負(fù)有完全的、最終的責(zé)任。

    此外，更為嚴(yán)重的是，除了預(yù)算員的提成機(jī)制，下屬工廠沒有任何動力做好質(zhì)量控制。制造工廠很顯然不會從產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)中獲得收益，責(zé)任權(quán)利完全不對等，制造工廠當(dāng)然缺乏監(jiān)管動力�；蛘撸�事情會走到另一個反面，工廠的質(zhì)量檢查人員也會同預(yù)算員一樣被外包廠商的回扣收買、作弊。

    后果已經(jīng)顯現(xiàn)出來了，公司為了20%的利潤，實際上置一部分利潤率較低的“小”單子的產(chǎn)品質(zhì)量于不顧，導(dǎo)致了一定的質(zhì)量問題，這從根本上都不利于企業(yè)品牌建設(shè)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

    最后，如果說這是一個績效管理問題的話，那么就是完全的利潤導(dǎo)向下的企業(yè)短期行為。

    通過以上分析，可見，如果僅僅是直線式的思考，僅僅將注意力集中在如何考核預(yù)算員、績效如何與其收入掛鉤問題上，必然是緣木求魚。

    并不復(fù)雜的組織設(shè)計問題

    那么在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該怎樣做呢？我們建議從考察利益關(guān)系入手，調(diào)整組織設(shè)計，調(diào)整利益分配關(guān)系，改善外包業(yè)務(wù)管理方式。只要有人有動力想做、并且有能力去做，那么我們將逐漸接近于最后的標(biāo)的。當(dāng)然，還必須注意的是，管理成本和效果必須達(dá)到一個均衡狀態(tài)，其標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)認(rèn)為“值得”。我們推薦兩個基本方案以供選擇：

    1.由下屬制造工廠統(tǒng)一管理外包業(yè)務(wù)

    將預(yù)算員納入制造工廠，同時由制造工廠統(tǒng)一管理所有訂單生產(chǎn)，至于是自己制造還是外包完成則由制造工廠自行安排，公司向制造工廠下達(dá)統(tǒng)一的訂單總金額和總利潤率指標(biāo)。

    這樣，制造工廠就有動力去監(jiān)督預(yù)算員的成本核算工作，因為這種情況下預(yù)算員收取回扣將危害到工廠的整體業(yè)績；更重要的是，工廠也具有這樣的能力，如上面的分析，公司層面實際上并不具備專業(yè)的監(jiān)督能力。

    這時，制造工廠也可以統(tǒng)一管理外包廠商，對外包產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。這就有效的改變了在以往的工作模式下，沒有人對外包產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)的局面。

    2.成立專業(yè)部門管理外包業(yè)務(wù)

    按照上一種建議，制造工廠負(fù)責(zé)人肯定明顯地感覺沒有以前那么舒服了�，F(xiàn)在把這些“小”單子也塞進(jìn)來，還要負(fù)責(zé)外包產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)然不舒服了？他的第一反應(yīng)恐怕是反對。因此，替代的、過渡的方案是成立專業(yè)的外包業(yè)務(wù)管理部門。對該部門下達(dá)外包訂單完成總金額和利潤率指標(biāo)。其基本原理與上一模式是相同的。但是這種方法的問題在于會造成與制造工廠的競爭與矛盾，也會增加一套人員編制。究竟怎么辦？公司需要提前思考。

    或許有人會想，為何不能在公司層面加強(qiáng)對該預(yù)算員的監(jiān)督呢？除了上面提到監(jiān)督能力問題，更主要的是利益關(guān)系。讓更多的沒有利害關(guān)系的人員來監(jiān)督，實際上是在延長委托-代理鏈條，充其量增加了外包廠商作弊的難度和成本，并不能從根本上解決問題。

    實施以上方法就沒有問題了嗎？預(yù)算員與外包廠商之間聯(lián)合作弊的問題仍然存在。類似的問題不是廣泛地存在嗎？企業(yè)的采購部門，哪怕是執(zhí)行嚴(yán)格的招投標(biāo)程序，不也有各種空子可鉆嗎？

    為此，我們建議企業(yè)可以建立一種加工訂單的標(biāo)準(zhǔn)成本分解體系，同時積累若干年的數(shù)據(jù)做一個縱向比較，從而保證一個基本的底線。但是對于這種非標(biāo)訂單，恐怕仍然是存在問題的。無論過去的數(shù)據(jù)、還是同行的數(shù)據(jù)，恐怕在不斷變動的情況下，其參照意義還存在一定的問題。

    并不足夠的戰(zhàn)略研討問題

    最后，我們還要對這個企業(yè)的戰(zhàn)略做一個深入的研討。由于該企業(yè)是某大型鋼鐵企業(yè)下屬企業(yè)，因而該企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌錾暇哂忻黠@的優(yōu)勢。追根究底，這種說法是否完全解釋了企業(yè)的優(yōu)勢所在，并不能確定。那么，這家企業(yè)的優(yōu)勢到底是什么呢？

    作為大型鋼鐵企業(yè)的下屬企業(yè)，可能存在大公司的品牌效應(yīng)，基礎(chǔ)鋼材的高質(zhì)量、相對低的成本，較高的技術(shù)水平，等等優(yōu)勢。但是企業(yè)并沒有對自身競爭優(yōu)勢做深入分析，建立自己獨特的競爭戰(zhàn)略。這家企業(yè)目前的狀況只是盯住利潤率來確定訂單是自己生產(chǎn)還是外包，沿著這種思路，這家企業(yè)最終恐怕會不自覺地走入低成本的區(qū)域。波特曾說，戰(zhàn)略有比沒有好，這家企業(yè)恰恰是在“沒有”的狀態(tài)下被動地滑入價格戰(zhàn)的紅海。

    其次，就是外包供應(yīng)商的管理。外包管理對于企業(yè)集中資源構(gòu)建核心優(yōu)勢是非常重要的，NIKE是沒有自己的生產(chǎn)線的。而案例中的這家企業(yè)也應(yīng)當(dāng)檢討一下外包供應(yīng)商的管理，否則，企業(yè)外包產(chǎn)品質(zhì)量會在這位預(yù)算員的推動下做自由落體運動，外包供應(yīng)商付出的“回扣”一定會在產(chǎn)品成本中找回來的。

    關(guān)于供應(yīng)商管理，有較為成熟的理論和做法。最簡單的，在長期合作的外包廠商中選擇一批具有較強(qiáng)實力的廠商，形成相對穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。將來新訂單的定價不僅僅是預(yù)算員核算結(jié)果，還可以引入多家廠商競爭。對于出現(xiàn)質(zhì)量問題的，可以采取一些懲罰措施，如減少訂單、降低價格等。更激進(jìn)一點，企業(yè)還可以進(jìn)一步將注意力集中于那些具有高技術(shù)含量、高利潤的產(chǎn)品或生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其他則可以采用外包完成。

    HR的啟示

    再也不能就事論事

    在這個案例里，HR人員將注意力集中于考核，這是一種畫地為牢的思維方式。以至于有些人力資源管理人員習(xí)慣于一見到員工積極性不足、績效低下，就直接下定論的認(rèn)為這不是考核的問題、就是薪酬的問題。

    實際上，這種思維方式恰恰是人力資源管理部門不能脫離事務(wù)性部門、不能成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的障礙。要成為戰(zhàn)略伙伴，就必須具有戰(zhàn)略思維，沒有戰(zhàn)略思維的HR是永遠(yuǎn)不可能在事實上成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴。

    通俗一點講，企業(yè)HR應(yīng)當(dāng)了解、關(guān)心企業(yè)是如何賺錢的，進(jìn)而找到人力資源部門在“企業(yè)賺錢”、“持續(xù)賺錢”過程中的著力點，發(fā)揮支撐作用。而就事論事的HR遲早會在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中遭遇瓶頸。