全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，對(duì)出口型鞋企造成致命沖擊，眾多出口型鞋企已陷入經(jīng)營(yíng)絕境，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷已成為鞋企化危為機(jī)的最后一根“救命草”；而且國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的客戶需求，給鞋企提供了足夠大的奶酪，不僅可以讓企業(yè)在危機(jī)中生存下來(lái)，更是為鞋企提供做大、做強(qiáng)的機(jī)會(huì)。

    當(dāng)下，大多數(shù)出口型鞋企正要進(jìn)入的行業(yè)和市場(chǎng)，已經(jīng)擁有眾多的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者，這就意味著自己新創(chuàng)品牌推廣，將面臨很大的阻力。代理國(guó)外一些二三流的鞋業(yè)品牌，然后開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從品牌推廣方面來(lái)說(shuō)，可以節(jié)約成本、擴(kuò)大企業(yè)品牌影響。

    況且代理國(guó)外品牌可以在短時(shí)間內(nèi)打開(kāi)銷售渠道。由于一些國(guó)外品牌知名度較高，銷售網(wǎng)絡(luò)比較容易建立和發(fā)展，并且這些國(guó)外品牌已經(jīng)擁有一批忠實(shí)的消費(fèi)者，企業(yè)在品牌推廣上比較輕松，節(jié)省了很多品牌推廣費(fèi)。企業(yè)通過(guò)代理國(guó)外品牌的方式，可以學(xué)習(xí)國(guó)外品牌的運(yùn)營(yíng)方式，積累經(jīng)驗(yàn)，贏得更多的市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量。此外，代理國(guó)外品牌可以為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，增加美譽(yù)度，提升企業(yè)形象。

    但是由于行業(yè)領(lǐng)先者在市場(chǎng)中占有優(yōu)勢(shì)地位，剛從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的鞋企很難與它在整體市場(chǎng)上展開(kāi)全面的競(jìng)爭(zhēng)。因此，主動(dòng)將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，選擇領(lǐng)先者不具備優(yōu)勢(shì)的有利細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入，并集中人力物力財(cái)力等營(yíng)銷資源投入該細(xì)分市場(chǎng)，變整體劣勢(shì)為局部?jī)?yōu)勢(shì)，將該細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)成為己方強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，使自己成為該細(xì)分市場(chǎng)的第一是很重要的戰(zhàn)略步驟。

    可是如何做到“第一”呢？首先推出一個(gè)創(chuàng)新性細(xì)分產(chǎn)品，打開(kāi)一個(gè)新細(xì)分市場(chǎng)，最終形成一個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)，建立局部?jī)?yōu)勢(shì)；其次，在第一個(gè)分眾產(chǎn)品創(chuàng)造的品牌基礎(chǔ)和渠道基礎(chǔ)上，一年再推一個(gè)新分眾產(chǎn)品，二年推兩個(gè)，三年推三個(gè)，積少成多，建立多個(gè)局部?jī)?yōu)勢(shì)；再次，企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的積累，形成多個(gè)局部?jī)?yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)，化零為整，企業(yè)最終在大眾市場(chǎng)成為領(lǐng)先品牌，開(kāi)始一輪新的市場(chǎng)細(xì)分。切割“新細(xì)分市場(chǎng)”這個(gè)分眾市場(chǎng)，撕開(kāi)市場(chǎng)缺口，創(chuàng)建一個(gè)時(shí)尚品牌，形成一個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)，然后以這個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，向大眾市場(chǎng)擴(kuò)張，最終擴(kuò)展成一個(gè)大眾市場(chǎng)。

    而另一個(gè)關(guān)鍵因素就是渠道。當(dāng)今時(shí)代，渠道為王。誰(shuí)掌握渠道，誰(shuí)就控制終端，成為市場(chǎng)的主控者。渠道是客戶與廠商的紐帶，是溝通工具、信息反饋系統(tǒng)、價(jià)值交換場(chǎng)地。渠道建設(shè)實(shí)際上就是信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、設(shè)計(jì)系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)綜合一體的平臺(tái)建設(shè)，是一個(gè)綜合性的交易平臺(tái)。出口型鞋企在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，經(jīng)受不住“暴風(fēng)雨”沖擊，其根源就在于沒(méi)有掌控此交易平臺(tái)。從外銷到內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，出口型鞋企在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上是存在著強(qiáng)大的慣性，可以說(shuō)外銷向內(nèi)外銷的轉(zhuǎn)型不僅是體制上的轉(zhuǎn)型，更是思想上的一個(gè)大轉(zhuǎn)型。外銷與內(nèi)銷無(wú)論在銷售渠道、回款方式，還是在產(chǎn)品分類、廣告投放上都與外銷有著很大的不同。他們習(xí)慣于簡(jiǎn)單地生產(chǎn)產(chǎn)品，沉醉于賺取制造業(yè)最低端的勞動(dòng)力利潤(rùn)，而這類企業(yè)往往是高能耗、低附加值、環(huán)境污染重、技術(shù)嚴(yán)重落后的勞動(dòng)密集型企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力本身就十分脆弱，在危機(jī)中轟然倒下，也是在所難免。

    所以面對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩，以及制造業(yè)逐步向制造成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀，出口型鞋企只會(huì)簡(jiǎn)單的OEM生產(chǎn)，注定將成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的犧牲品。要重振企業(yè)的生產(chǎn)力，就應(yīng)該建立自主品牌，獨(dú)立的營(yíng)銷渠道。