全球經(jīng)濟危機爆發(fā)后，對出口型鞋企造成致命沖擊，眾多出口型鞋企已陷入經(jīng)營絕境，出口轉內銷已成為鞋企化危為機的最后一根“救命草”；而且國內市場巨大的客戶需求，給鞋企提供了足夠大的奶酪，不僅可以讓企業(yè)在危機中生存下來，更是為鞋企提供做大、做強的機會。

    當下，大多數(shù)出口型鞋企正要進入的行業(yè)和市場，已經(jīng)擁有眾多的國內競爭者，這就意味著自己新創(chuàng)品牌推廣，將面臨很大的阻力。代理國外一些二三流的鞋業(yè)品牌，然后開拓國內市場，從品牌推廣方面來說，可以節(jié)約成本、擴大企業(yè)品牌影響。

    況且代理國外品牌可以在短時間內打開銷售渠道。由于一些國外品牌知名度較高，銷售網(wǎng)絡比較容易建立和發(fā)展，并且這些國外品牌已經(jīng)擁有一批忠實的消費者，企業(yè)在品牌推廣上比較輕松，節(jié)省了很多品牌推廣費。企業(yè)通過代理國外品牌的方式，可以學習國外品牌的運營方式，積累經(jīng)驗，贏得更多的市場份額，擴大銷售量。此外，代理國外品牌可以為企業(yè)帶來利潤，增加美譽度，提升企業(yè)形象。

    但是由于行業(yè)領先者在市場中占有優(yōu)勢地位，剛從外銷轉向內銷的鞋企很難與它在整體市場上展開全面的競爭。因此，主動將市場進行細分，選擇領先者不具備優(yōu)勢的有利細分市場進入，并集中人力物力財力等營銷資源投入該細分市場，變整體劣勢為局部優(yōu)勢，將該細分市場建設成為己方強勢市場，使自己成為該細分市場的第一是很重要的戰(zhàn)略步驟。

    可是如何做到“第一”呢？首先推出一個創(chuàng)新性細分產(chǎn)品，打開一個新細分市場，最終形成一個分眾產(chǎn)業(yè)，建立局部優(yōu)勢；其次，在第一個分眾產(chǎn)品創(chuàng)造的品牌基礎和渠道基礎上，一年再推一個新分眾產(chǎn)品，二年推兩個，三年推三個，積少成多，建立多個局部優(yōu)勢；再次，企業(yè)經(jīng)過多年的積累，形成多個局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，化零為整，企業(yè)最終在大眾市場成為領先品牌，開始一輪新的市場細分。切割“新細分市場”這個分眾市場，撕開市場缺口，創(chuàng)建一個時尚品牌，形成一個分眾產(chǎn)業(yè)，然后以這個分眾產(chǎn)業(yè)為基礎，向大眾市場擴張，最終擴展成一個大眾市場。

    而另一個關鍵因素就是渠道。當今時代，渠道為王。誰掌握渠道，誰就控制終端，成為市場的主控者。渠道是客戶與廠商的紐帶，是溝通工具、信息反饋系統(tǒng)、價值交換場地。渠道建設實際上就是信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、設計系統(tǒng)、服務系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)綜合一體的平臺建設，是一個綜合性的交易平臺。出口型鞋企在面對經(jīng)濟危機時，經(jīng)受不住“暴風雨”沖擊，其根源就在于沒有掌控此交易平臺。從外銷到內銷的轉型過程中，出口型鞋企在企業(yè)內部運作上是存在著強大的慣性，可以說外銷向內外銷的轉型不僅是體制上的轉型，更是思想上的一個大轉型。外銷與內銷無論在銷售渠道、回款方式，還是在產(chǎn)品分類、廣告投放上都與外銷有著很大的不同。他們習慣于簡單地生產(chǎn)產(chǎn)品，沉醉于賺取制造業(yè)最低端的勞動力利潤，而這類企業(yè)往往是高能耗、低附加值、環(huán)境污染重、技術嚴重落后的勞動密集型企業(yè)，其競爭力本身就十分脆弱，在危機中轟然倒下，也是在所難免。

    所以面對產(chǎn)能過剩，以及制造業(yè)逐步向制造成本更低的地區(qū)轉移的現(xiàn)狀，出口型鞋企只會簡單的OEM生產(chǎn)，注定將成為市場競爭下的犧牲品。要重振企業(yè)的生產(chǎn)力，就應該建立自主品牌，獨立的營銷渠道。