98%！這是一個(gè)令人振奮的數(shù)字！2006年，中國(guó)汽車出口達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的34.24萬(wàn)輛，與上年相比增長(zhǎng)接近一倍。在經(jīng)歷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起伏跌宕的發(fā)展歷程之后，中國(guó)汽車行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上迎來(lái)了爆發(fā)式增長(zhǎng)的“好年頭”。從2003年開始，中國(guó)汽車出口連續(xù)數(shù)年都保持著一倍上下的增長(zhǎng)速度，成為汽車市場(chǎng)一個(gè)誘人的“亮點(diǎn)”。

    面對(duì)海外市場(chǎng)的廣闊機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)各大汽車廠商都紛紛抓緊時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略部署。“汽車出�！币巡辉偈莾�(nèi)部會(huì)議的案頭文件，而成為企業(yè)各級(jí)管理層的詳細(xì)計(jì)劃和迅速行動(dòng)。各家廠商通過(guò)一次次談判、一份份訂單，大刀闊斧地拓展全球新市場(chǎng)。汽車圈子上下，到處都是一派熱鬧非凡的場(chǎng)景。

    不過(guò)，就在中國(guó)汽車“乘船遠(yuǎn)航”的時(shí)候，一些沖突和矛盾卻困擾著企業(yè)各級(jí)的管理者們——如何平衡好國(guó)外訂單和國(guó)內(nèi)訂單的排產(chǎn)計(jì)劃，避免國(guó)內(nèi)外銷售人員在生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生爭(zhēng)搶；又如何處理好海外業(yè)務(wù)人員需求與企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)的矛盾，既保證海外業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，又不至于抽空國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)多年積累下的隊(duì)伍班子；甚至是如何協(xié)調(diào)好產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)的資源，以保障能夠應(yīng)對(duì)正常生產(chǎn)和物流運(yùn)輸……在看到海外市場(chǎng)“大蛋糕”的同時(shí)，國(guó)內(nèi)汽車廠商的管理者們卻常常會(huì)被日常經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題所纏繞。大量的時(shí)間被拿來(lái)開會(huì)、討論、協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略思考的時(shí)間減少了，戰(zhàn)略實(shí)施的步伐更是被延緩了。到底是什么讓國(guó)內(nèi)廠商面對(duì)大好市場(chǎng)卻依然有苦難言？又有什么辦法可以緩解企業(yè)家心中的痛？

    問(wèn)題：“頭痛醫(yī)頭”只能治標(biāo)不治本……

    筆者有幸深度了解了部分汽車廠商的國(guó)際化征程。在這些經(jīng)營(yíng)表象的背后，一個(gè)潛在的管理問(wèn)題正在慢慢浮出水面。如何在企業(yè)內(nèi)部資源有限的前提下，搭建一個(gè)合理的組織架構(gòu)，支撐企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，看上去似乎一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題，卻引發(fā)了諸多的不和諧。目前，國(guó)內(nèi)汽車廠商在海外業(yè)務(wù)管理過(guò)程中，大多都建立了“海外事業(yè)部”，以此進(jìn)行針對(duì)海外市場(chǎng)的全面管理。但是，實(shí)際操作過(guò)程并不如意……

    投入與產(chǎn)出的困擾

    看到了海外市場(chǎng)的商機(jī)，國(guó)內(nèi)汽車廠商都意識(shí)到走出國(guó)門的重要性，紛紛加大了對(duì)海外市場(chǎng)的投入。但是，海外市場(chǎng)對(duì)于國(guó)內(nèi)汽車廠商來(lái)說(shuō)，到底是賺一票就跑的機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，還是要立足于此長(zhǎng)期發(fā)展的主力市場(chǎng)，誰(shuí)也不敢打包票的給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性答案。各家廠商也都抱著不同的心態(tài)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

    基于不同的考慮，國(guó)內(nèi)廠商在海外市場(chǎng)的投入也就有所不同。有的企業(yè)，僅以小規(guī)模的部隊(duì)作戰(zhàn)，在周邊市場(chǎng)尋求機(jī)會(huì)，打下一單算一單，一看市場(chǎng)狀況不佳，便卷鋪蓋撤退。此種做法，短期內(nèi)可以給企業(yè)帶來(lái)一定的收益，風(fēng)險(xiǎn)也較小，便于控制；但是企業(yè)難以在一個(gè)市場(chǎng)扎下根來(lái)，一旦有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，便會(huì)棄甲投降。另外的企業(yè)，則是全面鋪開戰(zhàn)線，在全球各主要區(qū)域排兵布陣。除了安排外駐人員之外，甚至有的企業(yè)在國(guó)外開辦了辦事處，儼然一副持久戰(zhàn)的打算。不過(guò)，由于對(duì)海外市場(chǎng)的把握不準(zhǔn)確，往往大量投入砸下去了，仍然沒(méi)有見(jiàn)到市場(chǎng)有任何反應(yīng)。受到成本壓力的影響，企業(yè)就不得不選擇收縮戰(zhàn)術(shù)，其結(jié)局自然是虎頭蛇尾……

    說(shuō)到底，出現(xiàn)這種問(wèn)題，很重要的原因是廠商在沒(méi)有明確戰(zhàn)略的前提下，組織設(shè)計(jì)的隨意性較大，最后不得不為非理性的行為埋單。

    此“事業(yè)部”非彼“事業(yè)部”

    追尋事業(yè)部的定義，可以發(fā)現(xiàn)，“事業(yè)部制是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受企業(yè)控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能�！�

    國(guó)內(nèi)的海外事業(yè)部是否為合格的事業(yè)部呢？答案為“否”。為了加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的資源投入和獨(dú)立運(yùn)作，國(guó)內(nèi)汽車廠商大多將海外業(yè)務(wù)以事業(yè)部模式進(jìn)行運(yùn)作。但是，其主要的職能難以承擔(dān)“事業(yè)部”所應(yīng)有的工作。由于業(yè)務(wù)剛剛起步，海外事業(yè)部大多仍然承擔(dān)著銷售和服務(wù)職能——圍繞海外市場(chǎng)特點(diǎn)，銷售產(chǎn)品并提供相應(yīng)的售后服務(wù)。這樣的職能定位，雖然可以保障海外重點(diǎn)市場(chǎng)的拓展，但是對(duì)于如何能夠更深入開拓海外市場(chǎng)，卻顯得有些力不從心。面對(duì)消費(fèi)文化差異迥然的海外市場(chǎng)，缺乏獨(dú)立的海外設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)大的制造保障，事業(yè)部雖然利用現(xiàn)有產(chǎn)品可以取一時(shí)之勇，卻很難在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)動(dòng)力。

    由于缺少相應(yīng)職能，海外事業(yè)部的運(yùn)作機(jī)制只能是以短期銷售目標(biāo)為主，難以形成明確的國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展模式。這在很大程度上限制了國(guó)內(nèi)汽車廠商海外市場(chǎng)拓展的速度。

    沒(méi)有支點(diǎn)的杠桿……

    畢竟，國(guó)內(nèi)汽車廠商剛剛邁進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，想在事業(yè)部建設(shè)上一步到位并非易事，以一個(gè)身兼“銷售與服務(wù)”職能的部門來(lái)運(yùn)作海外業(yè)務(wù)也是現(xiàn)階段的權(quán)益之計(jì)。不過(guò)，還有一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題擺在廠商面前，那就是一個(gè)小小的部門如何來(lái)盤活整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。

    阿基米德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起地球”。其實(shí)，國(guó)內(nèi)汽車廠商正是希望通過(guò)“海外市場(chǎng)部”來(lái)撬動(dòng)全球市場(chǎng)這個(gè)大蛋糕。但問(wèn)題的根本是，我們的廠商們是否找到了這樣一個(gè)好的支點(diǎn)，又是否把這個(gè)支點(diǎn)放到了最合適的位置上。從現(xiàn)在看來(lái)，大多數(shù)廠商并沒(méi)有做好這一點(diǎn)。海外業(yè)務(wù)的快速膨脹，必然會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)廠商的產(chǎn)能利用狀況提出挑戰(zhàn)。尤其是在采購(gòu)、生產(chǎn)、物資配送等環(huán)節(jié)，為海外訂單提供強(qiáng)有力的支持成為重中之重。不過(guò)，由于海外業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中所占的比例不大，很難要求國(guó)內(nèi)訂單讓位于海外訂單。更要命的是，一旦因?yàn)檫^(guò)度支持海外市場(chǎng)而忽視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以至于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額出現(xiàn)下滑，對(duì)于廠商而言無(wú)異于“撿了芝麻丟了西瓜”。

    僅僅成立“海外事業(yè)部”，想解決所有的問(wèn)題，最終的結(jié)果往往就是在激化內(nèi)部矛盾。國(guó)內(nèi)銷售與海外銷售吵架，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)扯皮，采購(gòu)和配送環(huán)節(jié)無(wú)奈的抱怨……這不但不能推動(dòng)海外市場(chǎng)的拓展，反而會(huì)在企業(yè)內(nèi)部埋下一顆“定時(shí)炸彈”。如果沒(méi)有全盤的考慮，一個(gè)部門的成立，最終的結(jié)果往往是一堆部門的爭(zhēng)吵。

    解決：組織戰(zhàn)隊(duì)、搭建平臺(tái)、梳理體系

    面對(duì)“汽車出�！边M(jìn)程中的組織瓶頸，企業(yè)必須對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為，汽車廠商可以從三個(gè)方面著手考慮：以明確的國(guó)際化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，合理組建海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；以國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)平衡為原則，搭建良好的業(yè)務(wù)平臺(tái)；以全球市場(chǎng)一盤棋為方向，分階段梳理和優(yōu)化管理體系。

    量力組團(tuán)對(duì)相比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，全球市場(chǎng)不僅地理空間廣闊，其需求的差異性也較為明顯。國(guó)內(nèi)汽車廠商想一口吃一個(gè)胖子，顯然過(guò)于理想。目前而言，國(guó)內(nèi)廠商有必要明確其國(guó)際化戰(zhàn)略，根據(jù)外部市場(chǎng)的特點(diǎn)以及企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇局部重點(diǎn)市場(chǎng)以及合適的進(jìn)入方式，有針對(duì)性地開拓國(guó)際市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要同時(shí)考慮短期和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)以及利益訴求，既不能只關(guān)注眼前利益，也不能忽視成本；而是要“打獵”與“耕田”兩種拓展方式相互依存，在保證正常收益的前提下，開拓具有潛力的市場(chǎng)。

    這就需要國(guó)內(nèi)汽車廠商在組織建設(shè)方面有所取舍。在海外事業(yè)部?jī)?nèi)部，企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)建設(shè)規(guī)模不等的團(tuán)隊(duì)，賦予具有一定差異的目標(biāo)。除了銷量這個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)之外，企業(yè)還可以考慮其他的方面——對(duì)成熟市場(chǎng)，要著手關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量、品牌的宣傳；對(duì)于新興市場(chǎng)，則是關(guān)注經(jīng)銷商的開發(fā)、大客戶的培養(yǎng)等等。這些都需要根據(jù)廠商在全球市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略有所選擇。隨著市場(chǎng)的開拓，企業(yè)還可以根據(jù)需要對(duì)大規(guī)模團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分，針對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行精細(xì)化挖掘，把國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)深度逐漸做到與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相近。

    選擇好支點(diǎn)

    正如上文所說(shuō)，僅僅依靠一個(gè)海外市場(chǎng)部很難長(zhǎng)期打開國(guó)際市場(chǎng)的局面。因此，就需要廠商在企業(yè)整體管理格局上有所謀劃�？紤]到汽車廠商的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，有兩個(gè)方面的工作可以為海外市場(chǎng)的拓展找到一個(gè)良好的支點(diǎn)。

    第一，整合國(guó)內(nèi)外銷售團(tuán)隊(duì)。在很多企業(yè)中，國(guó)內(nèi)外銷售團(tuán)隊(duì)往往區(qū)分得比較獨(dú)立。這就很容易造成雙方在業(yè)務(wù)運(yùn)作上爭(zhēng)搶企業(yè)內(nèi)部資源。因此，企業(yè)可以考慮在組織管理方面整合銷售團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)單的辦法就是兩撥人馬都分給同一個(gè)老總進(jìn)行管理，由高層協(xié)調(diào)具體事務(wù)；相對(duì)復(fù)雜的辦法就是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)視為全球市場(chǎng)的一個(gè)區(qū)域，類似于跨國(guó)企業(yè)那樣，從營(yíng)銷的各個(gè)方面統(tǒng)籌利用企業(yè)資源。

    第二，健全產(chǎn)供銷的接口。海外市場(chǎng)畢竟在汽車廠商總體收入中所占的比例較小，大多數(shù)國(guó)內(nèi)廠商仍然是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)采用統(tǒng)一的后臺(tái)支持。伴隨海外業(yè)務(wù)的快速膨脹，其對(duì)后臺(tái)支持的需要也在加強(qiáng)。企業(yè)短期內(nèi)需要通過(guò)安排熟悉企業(yè)內(nèi)部管理程序的員工，做好海外銷售與研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)之間的接口。通過(guò)內(nèi)部的及時(shí)協(xié)調(diào)，企業(yè)可以有效解決海外業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)有體系造成的沖擊。當(dāng)然，伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，在各個(gè)模塊接口處，企業(yè)要考慮在各環(huán)節(jié)增派更多的人手，甚至設(shè)立專業(yè)的部門支持海外業(yè)務(wù)。

    機(jī)制強(qiáng)保障

    僅僅依靠?jī)?nèi)部的臨時(shí)溝通與協(xié)調(diào)，雖然短期內(nèi)可以解決企業(yè)在國(guó)際化征程中遇到的種種內(nèi)部矛盾，但終歸不是長(zhǎng)久之計(jì)。國(guó)內(nèi)廠商還需要通過(guò)機(jī)制的優(yōu)化與升級(jí)逐步建立一套適合國(guó)際化運(yùn)作的管理體系。

    流程和制度無(wú)疑是最好的保障手段。企業(yè)可以針對(duì)海外業(yè)務(wù)發(fā)展所暴露的問(wèn)題，對(duì)常見(jiàn)問(wèn)題加以深入研究，界定清楚各部門的職責(zé)，通過(guò)流程優(yōu)化和制度建設(shè)，把問(wèn)題的解決提前到預(yù)防階段，而非簡(jiǎn)單的事后處理。當(dāng)然，在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，國(guó)內(nèi)廠商還必須對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行系統(tǒng)梳理，避免出現(xiàn)“按下葫蘆起了瓢”的問(wèn)題。

    海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展同樣離不開人才的支持。目前，由于國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)國(guó)際化剛剛起步，行業(yè)內(nèi)海外業(yè)務(wù)人才緊缺，企業(yè)單單通過(guò)外部引進(jìn)也很難找到合適的人才。這就需要企業(yè)建設(shè)一套國(guó)際化人才建設(shè)機(jī)制，通過(guò)內(nèi)部的人力資源調(diào)動(dòng)、培養(yǎng)，形成一套可以自我更新的人才體系，為海外業(yè)務(wù)的發(fā)展持續(xù)提供人才保障。國(guó)內(nèi)汽車廠商的海外業(yè)務(wù)才剛剛起步，中國(guó)汽車行業(yè)的國(guó)際化之路還很漫長(zhǎng)……在這條道路上，需要的不僅僅是各位汽車?yán)峡偘盐諜C(jī)會(huì)的敏銳眼光和高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略選擇，更需要良好的組織平臺(tái)和完善的機(jī)制保障。唯有如此，中國(guó)汽車廠商的海外業(yè)務(wù)，才能抵御得住國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹雨打，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中有所斬獲。

    汽車出海，離不開組織護(hù)航……