一、財務預算應該由誰來做?

不少人覺得理所當然應是財務部。要真這么想就麻煩了。因為一是高估了財務部的能力，包括領導能力、組織能力和協(xié)調能力;二是在未來預算調整與考核時，會把財務部架到火上烤。編制預算時，財務部是組織者和數據匯總者，但不是決策者，也非執(zhí)行者。只有認清了角色，做預算時財務才會不錯位、不越位。

二、預算模板該怎么設計?

首先要做到傻瓜化，讓填寫人一眼就明了設計者的意圖;其次要固化，格式固化可減少匯總工作量;再次要明細化，鑒于匯總后取數需要，設計模板時要盡可能地考慮歸集部門、產品線、區(qū)域、月度等多維度的數據;最后要實現智能化，模板應做得像小程序，能運算，可提醒。

三、怎么削減預算支出？

首先，當然要判斷每筆花銷是否值當，有無增量產出。這點說來容易，可多數時候這是沒法確定的。碰到這種場面，先別慌，不要被要錢人的氣勢和聲音壓倒。不妨反過來看，如果不支出這筆錢，是否必然會造成公司效益減少。只要答案是否定的，會計人員砍預算就有底氣了。

四、編制預算時支出預算如何確定?

你可能馬上會回答，量入為出啊。這個回答是對的，但不全對。若是在成本費用中心，按照量入為出來規(guī)劃支出預算是對的。但在利潤中心，支出卻可能創(chuàng)造收入。到底該量入為出，還是量出為入?這有點像“先有雞，還是先有蛋”的辯論。例如，華為利潤中心支出秉持的原則是———是否有利于潛力與效益的增長。

五、市場推廣費何時可以花?

為開拓市場，可選擇的推廣手段有很多，如廣告宣傳、打折促銷、送代金券、辦卡送禮等，但此類手段都以付費或減收為代價。在批準市場推廣預算前，需要考慮，不用花錢的市場推廣手段是否已經用盡?是否已挖掘出它們的全部潛力?企業(yè)要盡量在不花錢的市場推廣手段用完后，再考慮付費手段。

六、理解全面預算管理的“全面”二字

①經濟事項全面：公司的全部經濟事項應納入預算管理；

②業(yè)務單元全面：公司的所有部門、單位應納入預算管理；

③參與人員全面：公司應全員參與預算管理；

④整體過程全面：預算編制、執(zhí)行、調整、考核過程完備；

⑤數據期限全面：按月編制，年度匯總。

七、怎么才能讓預算起作用呢?

①一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是白搭；

②編制時應全員參與，而非閉門造車，數據要接地氣；

③執(zhí)行時財務部要有權威，對預算支出能剛性約束；

④市場出現重大變化時，及時調整預算，不使預算與實際脫節(jié)；

⑤期末要進行考核，兌現獎懲，別讓雷鋒吃虧。

八、資金緊張的企業(yè)與資金充裕的企業(yè)，誰更需要預算?

很多人會說，當然是資金緊張的企業(yè)，錢少才要規(guī)劃好了再花，不能花冤枉錢。但我的看法卻恰恰相反，資金充裕的企業(yè)更應關注預算，因為錢多亂花的可能性更大。錢少時，所有項目一眼就能看出輕重緩急;錢多了，盲目擴張往往會迷住雙眼。預算的目的是限制當下，確保將來。

九、計劃與預算是什么關系?

任正非說，“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算�！贝_實，計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進。關鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。

十、費用預算編制有三個模式：

①各部門編制自己的預算，這種模式適合通用性的費用預算，如交通費、辦公用品費、招待費等；

②各部門提出預算需求，由某一部門總括預算，這種模式適用專項費用預算，如人力資源部負責各部門培訓預算；

③由某一部門直接做全公司的費用預算，這種模式適用折舊、攤銷等費用預算。

十一、老板希望預算能起的作用：

①量入為出，合理配置資源，避免資金鏈斷裂；

②降本增效，控制成本費用的報銷，杜絕鋪張浪費；

③績效考核，特別是針對利潤中心，有了預算就有了參照物，可以制定KPI做業(yè)績考核。但預算要真正成為管理工具，很難一蹴而就。因為一方面受限于會計核算，另一方面受限于財務人員不懂業(yè)務。