2007年11月22日，感恩節(jié)。在經(jīng)歷了數(shù)輪面試后，大四女生媛媛收到了來(lái)自普華永道的OFFER，“夢(mèng)想中的公司�！彼�在自己的博客寫(xiě)道。

　　而另一個(gè)男生小江在拿到了“四大”中的“二大”――德勤和畢馬威的OFFER后，決定選擇后者，在解釋自己的選擇時(shí)，他用了一個(gè)有趣而無(wú)傷大雅的借口――離自己家比較近。

　　一個(gè)多月后的2008年1月，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所――畢馬威、安永、德勤、普華永道漸漸開(kāi)始進(jìn)行應(yīng)屆畢業(yè)生招聘的收尾工作。

　　這一年，“四大”悉數(shù)增加了自己對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘力度，根據(jù)“四大”的數(shù)字，每一家都達(dá)到了1500人。

　　以畢馬威為例，2005年其在上海招聘應(yīng)屆畢業(yè)生200人，次年400人，到2007年增加到480人，而今年則是500人。而以全國(guó)的數(shù)字來(lái)看，今年總數(shù)在1500人左右。

　　“四大”急劇擴(kuò)張?jiān)黾尤耸郑�其主要原因在于，中�?guó)區(qū)的業(yè)務(wù)迅猛增加，成為令人關(guān)注的焦點(diǎn)，與此同時(shí)，處于中堅(jiān)層的員工流動(dòng)率不小，因此人手的缺乏就成了各家的痛處。

　　流動(dòng)率居高不下

　　1月3日，浦東香格里拉酒店。500名應(yīng)屆畢業(yè)生全部著正裝，參加畢馬威歡迎會(huì)。

　　“我們最年輕的合伙人，是1976年出生的�！睆囊幻�新進(jìn)員工，到經(jīng)理，再到合伙人，這名合伙人只用了9年時(shí)間。這被畢馬威的內(nèi)部員工作為一個(gè)值得驕傲的案例向他們未來(lái)的同事宣傳。

　　但是能做到合伙人這樣的位置，要付出的辛苦可想而知�！疤�槽”以尋求新的職業(yè)生涯、減輕壓力成了不少人的選擇。

　　有數(shù)據(jù)顯示，較之制造業(yè)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的流動(dòng)率要高出一截，20%的流動(dòng)率并不鮮見(jiàn)。不少進(jìn)入“四大”的新人，在第一年都會(huì)經(jīng)歷一輪自動(dòng)離職的考驗(yàn)。在外界壓力大，速成了些許經(jīng)驗(yàn)后，很多新人就開(kāi)始籌謀跳槽。

　　而到了工作3~5年后，“四大”的員工們又一次面臨選擇，改變自己的職業(yè)生涯是他們的最迫切的希望。

　　“這一階段，員工選擇離開(kāi)公司，但不會(huì)愿意在行業(yè)內(nèi)部跳槽�！碑咇R威人力資源高級(jí)經(jīng)理郁時(shí)明的經(jīng)驗(yàn)如是。

　　他承認(rèn)，有3~5年工作經(jīng)驗(yàn)的員工的流動(dòng)率較之其他工作年限的員工的確偏高，而這一層面的員工恰恰是公司的中流砥柱，如何留住這一層面的員工對(duì)于公司而言是極大的挑戰(zhàn)。

　　招什么樣的人？

　　“四大”對(duì)于數(shù)字、成本并不陌生，但在“四大”，人力資源經(jīng)理們對(duì)于招聘成本總是三緘其口。

　　畢馬威在應(yīng)屆生中的招聘，其錄用率僅達(dá)到5%，這意味著其在上海招聘500人，就要從1萬(wàn)名學(xué)生中進(jìn)行篩選，再加上隨后的在職培訓(xùn)，其成本之高可想而知，但“四大”關(guān)注的顯然不僅僅是成本，而是是不是真的能夠招到合適的人員。

　　相比這些應(yīng)屆畢業(yè)生，“四大”在有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者中獲取的人才數(shù)量就沒(méi)有那么多了，普華永道此前的數(shù)據(jù)顯示，其對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者的錄用數(shù)字僅僅相當(dāng)于應(yīng)屆學(xué)生的三分之一。

　　而會(huì)計(jì)師事務(wù)所也找到了另外一個(gè)“秘訣”，那就是，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)背景的應(yīng)屆畢業(yè)生，也能夠成為合格的員工。他們往往將學(xué)習(xí)能力、誠(chéng)信以及團(tuán)隊(duì)意識(shí)作為最主要的考察內(nèi)容。

　　媛媛記得，在案例討論環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)里表現(xiàn)最出挑的最終卻沒(méi)有進(jìn)入下一輪面試。事實(shí)上，其原因就在于，案例討論更多的是對(duì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的考驗(yàn)，是對(duì)那些缺乏團(tuán)隊(duì)精神的成員的淘汰過(guò)程。

　　對(duì)于會(huì)計(jì)師事務(wù)所而言，每年的培訓(xùn)是重頭戲之一，那些像一張白紙一樣的應(yīng)屆學(xué)生，其可塑性強(qiáng)，接受團(tuán)隊(duì)的工作方式、思維方式的速度快。


　“四大”留人怎么做？

　　在畢馬威的歡迎會(huì)會(huì)場(chǎng)的后部，三三兩兩分散著畢馬威的高管們。數(shù)據(jù)顯示，一名高級(jí)經(jīng)理的每小時(shí)咨詢(xún)費(fèi)用約為300美元，而這些高管們卻愿意花費(fèi)寶貴的時(shí)間，與新進(jìn)員工在一起呆上幾個(gè)小時(shí)甚至一天，原因何在？

　　這不僅僅顯示了“四大”對(duì)于“新鮮血液”的重視，更透露出另外一個(gè)關(guān)鍵的信息，這些曾經(jīng)以壓力大、冷漠聞名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，正在逐漸變得有人情味。

　　比如畢馬威已針對(duì)員工推出一個(gè)名為My Life的計(jì)劃，其目的在于協(xié)助員工兼顧工作、社會(huì)、家庭、健康和娛樂(lè)等各方面的需要，在工作和生活之間取得平衡。

　　德勤則每月舉辦一次Happy Friday，這個(gè)活動(dòng)分為兩個(gè)部分，一是請(qǐng)專(zhuān)人為員工做講座，二是幫助員工慶祝生日。

　　普華永道的 “We Care”委員會(huì)的重點(diǎn)是緩解員工的工作壓力和緊張情緒，其中包括安排經(jīng)常性的體育鍛煉和健身活動(dòng)，鼓勵(lì)對(duì)員工進(jìn)行心理關(guān)懷，上級(jí)在工作之外給員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)遇到困難的員工伸出援手等。

　　在安永，彈性工作制度正在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，這也極大地幫助了員工平衡工作與生活。在每隔一年一次的“town hall meeting”中，普通員工與高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接對(duì)話，他們涉及的話題包括茶水間的食品不夠、打印機(jī)不好用這樣的細(xì)節(jié)，員工的實(shí)際需求能夠很快得到滿足。

　　不過(guò)，隨著上個(gè)世紀(jì)80年代生人的員工的逐步增加，“人情味”到底能在多大程度上止住中堅(jiān)力量員工的流動(dòng)，這些員工又有著怎樣的新需求，對(duì)于“四大”而言，將都是不小的考驗(yàn)。


（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)　　 　王立偉 　　2008-1-11）

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