簡介：CFO的這些工作，相當于讓董事會理解企業(yè)現(xiàn)在在航程中的開到那個點上，有哪些問題，企業(yè)將要走向怎樣的征途。 
 
 
　　2009年11月11日，全球最大的管理會計師組織――CIMA(皇家特許管理會計師公會)在上海舉行90周年慶典。這是CIMA90周年全球慶典的最后一站。CIMA全球總裁查爾斯?迪利(CharlesTilley)出席了慶典。

　　CIMA倡導(dǎo)的“財務(wù)支持企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略融于財務(wù)管理”的理念在世界范圍內(nèi)傳播開。在公司治理上，董事會作為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，至上而下領(lǐng)導(dǎo)著包括財務(wù)部門在內(nèi)的各個部門；同時，財務(wù)部門又以自己的特殊性和重要反過來性影響著董事會決策。所以，財務(wù)部門既是執(zhí)行部門，又是控制部門。CFO是財務(wù)管理的核心，是財務(wù)部門與董事會信息交換的紐帶，重要性可想而知。那么，這其中CFO應(yīng)該如何作為，以切實有效的影響董事會做出決策，幫助董事會治理？

　　本刊記者就此采訪了查爾斯?迪利，這位對于董事會治理有著深刻見解的CEO。

　　財務(wù)控制支撐董事會治理

　　“董事會歸根到底是要實現(xiàn)企業(yè)的愿景�！辈闋査�?迪利用這句話來歸納董事會的責任。顯然，在任何企業(yè)中，董事和董事會最關(guān)心的是公司的業(yè)績，它要知道公司是通過何種手段在賺錢，以及賺錢的風險。而且這種業(yè)績不是著眼于當前一時，董事會的關(guān)鍵作用是確保企業(yè)可以實現(xiàn)長期的、持續(xù)性的發(fā)展。

　　要確保企業(yè)獲得長期的成功，董事會首先要非常明白自己的商業(yè)模式，已經(jīng)本企業(yè)所涉及的領(lǐng)域。即企業(yè)不僅要了解自己的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，更要清楚自身面臨的外部環(huán)境。因為內(nèi)部結(jié)構(gòu)在一定時間內(nèi)相對穩(wěn)定，但外部環(huán)境是瞬息萬變的。就拿目前的情況看：科技的發(fā)展，金融危機的影響，一些政策的出現(xiàn)，各國貿(mào)易環(huán)境的改變等等，不一而足。董事會要及時對這些外部變化作出反應(yīng)，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)整有關(guān)決策，提出應(yīng)對方案。

　　除了是決策者，董事會還是監(jiān)督者，需要監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況、企業(yè)風險尤其是對戰(zhàn)略風險的管理情況�！昂芏嗥髽I(yè)在監(jiān)督風險管理和戰(zhàn)略實施上有很多不足”，查爾斯?迪利告訴記者，“但很多企業(yè)，比如一些銀行在監(jiān)督方面就做得很棒，給我們提供了可供借鑒的經(jīng)驗”。

　　這種監(jiān)督和控制，很大一部分要靠財務(wù)部門予以技術(shù)支持。財務(wù)的控制是最好的控制，財務(wù)部門通過它的技術(shù)手段――提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，來影響和幫助董事會的決策和管理。

　　CFO推動企業(yè)長期發(fā)展

　　自己便是CEO的查爾斯，覺得工作上與CFO的默契配合相當重要。“一個成功的CFO應(yīng)該是企業(yè)CEO的合作伙伴和親密戰(zhàn)友”。CFO要從傳統(tǒng)的會計、核算等細致繁瑣的工作中解放出來，轉(zhuǎn)變視角，改換思考問題的方法和思路，既要管理好自己的財務(wù)團隊，同時要和董事會共事，從董事會的角度，從公司的“愿景”出發(fā)，去思考問題和解決問題。

　　成功的CFO能夠非常出色的開展分析工作，讓數(shù)字開口說話。從財務(wù)數(shù)據(jù)出發(fā)，向董事會解釋企業(yè)的長期風險，在此基礎(chǔ)上提出方案，以此影響董事會的決策。CFO的這些工作，相當于讓董事會理解企業(yè)現(xiàn)在在航程中的開到那個點上，有哪些問題，企業(yè)將要走向怎樣的征途。
 
　　在這個環(huán)節(jié)中，董事會要追求業(yè)績，通常會非常積極地去促進企業(yè)成長，這樣積極發(fā)展的戰(zhàn)略當然會給企業(yè)帶來巨大的風險。而CFO是財務(wù)部的掌門人，“嚴謹和保守”是必須具備的態(tài)度，如何協(xié)調(diào)這種矛盾，就考驗一個CFO的智慧和勇氣。

　　“CFO當然是企業(yè)的財務(wù)專家，但同時也是推動企業(yè)長期發(fā)展的一份子�！辈闋査贡硎荆珻FO要更加細致地做好財務(wù)工作，嚴謹分析財務(wù)數(shù)據(jù)，從財務(wù)的角度考量公司的發(fā)展戰(zhàn)略，更好地輔佐CEO進行戰(zhàn)略決策。

　　公司的治理需要戰(zhàn)略專家

　　公司的治理是一個由上而下的過程，核心在于公司本身的經(jīng)營和管理問題，這其中，董事會職能的強化是重中之重。

　　在采訪中，查爾斯以蘇格蘭皇家銀行(下稱RBS)作為例子，這個國際金融巨擘在2008年以虧241億英鎊(約343億美元)創(chuàng)出英國企業(yè)最大虧損紀錄，其中很重要的原因即是公司本身的經(jīng)驗和管理出現(xiàn)了問題。當時的RBS幾乎是以CEO弗雷德爵士為中心，董事會大多時候都聽任于他。而整個董事會缺乏獨立的信息來源，對公司的現(xiàn)狀不甚了解，無法證實公司的治理水準，這樣，致使弗雷德爵士一人獨大，未受到有效的監(jiān)督。在實際決策中，也無法做出最有利公司長遠發(fā)展和股東利益的決策。在金融危機背景下，RBS的這種放任自流的監(jiān)管、只關(guān)心獎金而不對公司長遠利益負責的薪酬體系加速了它的隕落。

　　“從這輪經(jīng)濟危機看，有一點是非常明顯，很多企業(yè)的董事會并不清楚自己的商業(yè)模式，也不知道自己企業(yè)是如何賺錢。更不了解自己企業(yè)所涉及的領(lǐng)域。這種狀況是不可取的，董事會必須對公司的這些情況了如指掌，對所涉及的風險進行有效監(jiān)督�！�

　　除此之外，查爾斯強調(diào)，企業(yè)建設(shè)非常有效的薪酬制度至關(guān)重要，尤其對于金融行業(yè)。

　　“很多金融行業(yè)的薪酬體系是不合理的，尤其是董事的薪酬制度，往往只關(guān)注一些短期業(yè)績，這樣很容易激發(fā)一些錯誤行為的發(fā)生。好的企業(yè)一定會采取一切措施來確保薪酬機構(gòu)能按照大家的期望來運作。員工的薪酬能與期望值相符合，公司上上下下在行為處事上也符合董事會的期望。”

　　在公司的治理中，財務(wù)部門的咽喉地位，使它能夠及時發(fā)現(xiàn)一些問題，因此CFO需要幫助董事會看清企業(yè)在向前發(fā)展中取得怎樣的進展，需要解決什么問題，還要及時向董事會反應(yīng)，商討解決辦法。在采訪中，查爾斯說CFO在公司監(jiān)管和治理上可做很多具體的工作，比如建設(shè)業(yè)務(wù)情報系統(tǒng)，每個月進行一次審查，防止一些重大的違紀情況的發(fā)生，同時提升公司的整個合規(guī)水平及企業(yè)上上下下的員工水準。

　　公司的治理要上下其手，董事會自身應(yīng)強化職能，有力監(jiān)督；在對下屬部門的管理上，要管控有方。CFO在公司治理上，既直接參與了董事會的戰(zhàn)略決策和職能監(jiān)督問題，也直接參與了對其他部門的管控治理問題，所以，對自己的職業(yè)能力會有很高的要求。

　　查爾斯說：“CIMA通過對全球范圍內(nèi)雇主的調(diào)查研究，總結(jié)出新版本的企業(yè)CFO戰(zhàn)略級課程。包括公司治理的領(lǐng)域，從戰(zhàn)略的開展、監(jiān)督工作的實施、績效管理已經(jīng)資源的運用等角度來幫助CFO鍛煉成為一個合格的管理者。此外，新版課程針對各行各業(yè)最關(guān)心的問題和大家一致關(guān)心的問題――比如環(huán)境問題進行專門的考察研究，這些研究能更全面的向CFO展示企業(yè)的外部環(huán)境，讓CFO真正成為影響董事會決策的人�！�

　　(查爾斯?迪利，1974年成為畢馬威會計師事務(wù)所注冊會計師，1986年成為畢馬威合伙人，隨后加盟漢布羅銀行集團，擔任集團財務(wù)總監(jiān)。2001年加入CIMA擔任行政長官，領(lǐng)導(dǎo)高級管理團隊。)