因為其先天的優(yōu)勢，中國的汽車流通及后市場居于統(tǒng)治地位的是4S店商業(yè)模式。主流汽車品牌均選擇4S店作為分銷渠道建設(shè)的主要模式，短短10多年，4S店數(shù)量發(fā)展到27000多家。

　　然而，隨著宏觀市場放緩，盈利能力下降，這種商業(yè)模式由于成本過高，誠信缺失等問題飽受輿論質(zhì)疑。盡管近段時間批評4S店的聲音有所收斂，但4S店普遍經(jīng)營狀況不佳卻是客觀存在的事實。

　　對4S店真實的經(jīng)營情況到底惡劣到何種程度，全行業(yè)沒有一個統(tǒng)一的說法：有說30%虧損的，有說60%的，更有夸張地說90%的。

　　對于這件事，筆者是有一定發(fā)言權(quán)的。由于工作性質(zhì)原因，筆者深入全國各個地區(qū)，各個品牌4S店上百個。無論是地域，還是品牌，對其經(jīng)營情況還是有一定了解。概括來說，全國的市場處于不同的發(fā)展階段，籠統(tǒng)地說4S店陷入經(jīng)營困境是不符合實際情況的。

　　真實的情況是，只有在市場爆炸后期，增長剛剛進入瓶頸的地區(qū)，4S店的經(jīng)營才是比較艱難的，反而在市場比較成熟的先進地區(qū)(如北京)和純落后地區(qū)(如西部廣大地區(qū))，4S店經(jīng)營卻比較從容。

　　從品牌角度來說，廣大自主品牌經(jīng)銷商普遍生存狀況較好，甚至個別上升勢頭明顯的品牌(如傳祺)，市場發(fā)育充分的4S店居然獲得了加價暴利的機會。比較艱難的是廣大主流中檔合資品牌4S店，在過高目標及單店業(yè)績下滑的雙重壓力下，較多4S店陷入虧損。

　　但客觀講，這些品牌廠家在這個事情上是有分寸的，它不會允許由于大面積虧損而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)整體安全出現(xiàn)問題的。因此，這些品牌的4S店出現(xiàn)虧損大致在30%左右的水平，充其量不會超過50%。

　　因此，4S店的整體虧損比例不會超過30%，而且集中發(fā)生在新建4S店上。那些老板失聯(lián)跑路的4S店，很少有經(jīng)營虧損造成的，多數(shù)是借了民間高利貸，或者過快擴張等原因?qū)е沦Y金鏈斷裂。

　　不管怎樣，4S店經(jīng)營艱難，投資回報率過低卻是鐵一樣的事實。在筆者看來，4S店經(jīng)營狀況不佳，除了從業(yè)者抱怨的外部環(huán)境外，更多地還是應(yīng)該從4S店內(nèi)部找原因。

　　概括起來，如果從內(nèi)部找原因，4S店經(jīng)營管理表現(xiàn)差可以概括為如下三個主要方面：

　　第一、沒有行業(yè)普遍認同的業(yè)務(wù)布局理論，全行業(yè)都在“唯經(jīng)驗主義”。

　　隨著整車銷售越來越不賺錢，整個行業(yè)在不斷創(chuàng)新引進新業(yè)務(wù)。在不斷積累下，4S店開展的業(yè)務(wù)品種越來越多，互相之間的關(guān)聯(lián)也越來越復(fù)雜。

　　然而，令人遺憾的是，全行業(yè)并沒有在實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出業(yè)務(wù)開展的基本理論和普遍適用的方法。這就導(dǎo)致各項業(yè)務(wù)開展的成功與否全部取決于該店經(jīng)營決策者個人的“經(jīng)驗”，這就有點兒“瞎貓撞上死耗子”的味道。

　　結(jié)果就是，幾乎所有的4S店都有業(yè)務(wù)短板，在當下經(jīng)營微利的背景下，有業(yè)務(wù)短板就意味著經(jīng)營慘淡。由于沒有理論指導(dǎo)，一切都是不能傳承的經(jīng)驗，經(jīng)驗主義導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)充滿著各種經(jīng)不起推敲的所謂成功“模式”，整個行業(yè)都在各種模式下漫無目的地互相學(xué)習(xí)著，其效果可想而知。

　　從認識的角度看，創(chuàng)新業(yè)務(wù)效果不佳的共性問題，就是經(jīng)營者對4S店“前店后廠”業(yè)務(wù)平臺缺乏基本的理論認知，不能充分理解業(yè)務(wù)與平臺、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

　　第二、沒有行之有效在掌控方法和掌控手段，4S店普遍監(jiān)控不力，漏洞百出。

　　如果問4S店哪個部門最弱?答案可能出人意料，是財務(wù)部。按筆者了解的情況，4S店的財務(wù)部就象生活在上個世紀：對業(yè)務(wù)缺乏基本的認識，缺少監(jiān)管手段，甚至缺少監(jiān)管意愿。

　　大量的4S店財務(wù)停留在使用財務(wù)軟件做做賬，報報稅，給管理者算個數(shù)等基本工作。沒有財務(wù)監(jiān)管，對業(yè)務(wù)的監(jiān)督控制工作就寄望于管理者對管理者的人為管控了，其效果可想而知。

　　在筆者看來，無論久負盛名的集團，還是躲在角落里的單店，其管理漏洞幾乎完全一樣，只是輕重程度不同罷了。中國的老板信奉“水至清則無魚”，在盈利時，對店內(nèi)的漏洞睜一只眼閉一只眼，等到形勢不好，再想集約管理已為時已晚。

　　第三、缺乏數(shù)據(jù)生成與應(yīng)用的科學(xué)體系，工作在推諉和扯皮中陷落。

　　在現(xiàn)代企業(yè)管理中，用數(shù)據(jù)說話，建立數(shù)據(jù)管理體系是天經(jīng)地義的事情。4S店的管理者并不缺乏這樣的理念，但對數(shù)字管理的真實內(nèi)涵卻知之甚少。

　　很多4S店總經(jīng)理熱衷于“發(fā)明”各種KPI指標，沉醉于設(shè)計花樣翻新的獎金方案的奇思妙想中，卻很少有愿意沉下心來構(gòu)建一個嚴謹?shù)目茖W(xué)取數(shù)、用數(shù)體系的。

　　對于“數(shù)據(jù)基于流程，KPI是商業(yè)模式的映射”這樣的基本道理，他們基本不懂，也不關(guān)心。往往這些4S店的管理，形式大于本質(zhì)，或者根本沒有本質(zhì)。

　　沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)布局，沒有嚴謹?shù)墓芸胤椒�，沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)應(yīng)用體系，這樣的4S店，不虧才怪!