全球化的市場充滿了風險。一項針對1200名財務(wù)管理人員所做的報告顯示，在過去三年間，收入超過50億美元的企業(yè)當中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風險事件。其中有42%的企業(yè)對重大風險的準備并不充分

　　全球化的市場充滿了風險。一項針對1200名財務(wù)管理人員所做的報告顯示，在過去三年間，收入超過50億美元的企業(yè)當中，有62%的企業(yè)經(jīng)歷了重大風險事件。其中有42%的企業(yè)對重大風險的準備并不充分。

　　具體而言，在亞太市場，當發(fā)生重大風險事件，包括自然災(zāi)害、經(jīng)濟衰退或行業(yè)合并等時，有超過三分之一（39%）的首席財務(wù)官和其他高級財務(wù)經(jīng)理都沒有為此做好準備；在中國情況更為嚴峻，有87%的首席財務(wù)官和其他高級財務(wù)經(jīng)理都沒有為此做好準備。

　　與此同時，越來越多的企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)，財務(wù)總監(jiān)在這樣的挑戰(zhàn)面前，應(yīng)該擔任何種角色，全球化挑戰(zhàn)之下財務(wù)部門要做些什么，如何能夠具備靈活性來適應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)？

　　藍色巨人IBM正在進行著一項史無前例的工作，根據(jù)全球化的現(xiàn)狀，這家著名的公司認為，要逐步建立一個涵蓋全球資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)，使得橫向和垂直優(yōu)化資源變?yōu)榭赡堋?br>
　　這要求企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，而運營模式也要隨之進行變化。“關(guān)鍵在于現(xiàn)在的財務(wù)管理模式是否具備足夠的靈活性以適應(yīng)甚至推動這種轉(zhuǎn)化？”在最新發(fā)布的IBM全球首席財務(wù)官(CFO)研究報告中，IBM根據(jù)自身的經(jīng)驗，提出整合財務(wù)組織能夠更好地解決風險問題，在應(yīng)對全球挑戰(zhàn)方面整合財務(wù)組織具有很強的靈活性和恢復能力。

　　IBM的實踐

　　上個世紀90年代，IBM正面臨著巨大的困境，當時華爾街的聲音向一邊倒，很多分析人士認為拆分IBM旗下的各個業(yè)務(wù)單元才能夠挽救IBM。不過這個觀點并沒有獲得IBM的認同，人們認為協(xié)同一致的組織才更有效率、更能見到成效。

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部亞太區(qū)財務(wù)管理咨詢負責人Colin　Powell回憶說，那時候IBM迎面遭遇大量的問題，誠信的問題、政策協(xié)調(diào)的問題、流程規(guī)劃的問題、個人與部門利益協(xié)調(diào)的問題、技術(shù)實現(xiàn)目標的問題等等。每個不同國家的分公司，都有他們各自的系統(tǒng)。

　　數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一的問題是其中最突出的問題之一。郭士納那時候正要宣布上任，他向財務(wù)主管人員提出了一個簡單的問題，公司每年在差旅方面的花費是多少？

　　就是這樣一個簡單的問題，最后花費了人們6個星期的時間，才收集到了一個數(shù)字，至于這個數(shù)字是否準確，沒有人敢打包票。

　　IBM開始打破各自為政的局面，讓所有的信息整合在一起。上至CEO，下至業(yè)務(wù)部門，所有的人都被要求配合新的變革。

　　正如上述收集數(shù)字的過程受制于各自為政的現(xiàn)狀一樣，在新的變革開始之前，人們意識到，各個運營單元不同的績效指標，是導致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益的關(guān)鍵因素。意識到這一點后，IBM開始著手建立了共同的會計科目表。為此，IBM確立了一致的數(shù)據(jù)，提高了財務(wù)部門的靈活性，加快了月末財務(wù)的結(jié)算速度，并加強了對分析和業(yè)務(wù)問題的關(guān)注。

　　這些變化很快帶來了效果，財務(wù)部門的工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀�。新的財�?wù)管理系統(tǒng)能夠為公司提供合適的數(shù)據(jù)和建議，風險的掌控能力大大增加。

　　誰是風險的管理者？

　　CFO正在被認為是風險管理的最合適人選。在IBM的CFO調(diào)查中，有超過60%的企業(yè)希望CFO負責風險管理，有一半的企業(yè)希望CEO負責風險管理，有19%的企業(yè)希望CRO(首席風險官)負責風險管理。

　　Colin　Powell也是首席財務(wù)官負責風險管理這一觀點的忠實擁護者。在他看來，CEO是主教練，其對公司的收入、經(jīng)營以及對股價造成影響的情況要進行全盤了解，CEO了解的渠道就是CFO。后者需要將具體的數(shù)據(jù)報告、定量分析提交給CEO，以供CEO作出風險判斷。

　　而CFO也需要有具體負責運作的主管，在IBM，這個角色由CRO擔任。盡管Colin力主CFO在企業(yè)風險管理當中擔任重要角色，但他并不認為CRO的角色可以空缺。

　　相反，CRO要執(zhí)行CFO在風險管理上的一系列思路。他要到各個業(yè)務(wù)部門、各個運作的地區(qū)進行考察，發(fā)現(xiàn)、評估哪里有風險。CRO的團隊在具體操作的過程中，要根據(jù)已經(jīng)制定的風險策略，在全球范圍內(nèi)找到風險，通過評估，收集數(shù)據(jù)以及可供執(zhí)行的措施，再層層向上匯報。

　　Colin認為，金融機構(gòu)里，有必要設(shè)立直接向CEO匯報的CRO。其原因在于金融服務(wù)領(lǐng)域蘊藏的風險越來越大，專門的CRO會更好地發(fā)現(xiàn)潛在風險，并且采取相應(yīng)的措施來降低甚至消滅風險。

　　整合財務(wù)組織

　　根據(jù)IBM的報告，有60%的在整合財務(wù)組織中工作的首席財務(wù)官們認為他們在管理風險方面更有效，而在非整合財務(wù)組織中工作的首席財務(wù)官們之中只有43%認為他們在管理風險方面有效。

　　與那些不實施風險管理的首席財務(wù)官相比，實施有效風險管理的首席財務(wù)官能夠直接獲得風險管理報告的可能性大1.2倍。整合財務(wù)組織在評估和應(yīng)對風險方面更具有預(yù)先性。

　　Colin建議企業(yè)，財務(wù)部門要有全球一致的標準，要有標準化的賬表，要對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一，要建立標準化的流程。這就是IBM所提倡的整合財務(wù)組織的概念的主要構(gòu)成部分。

　　不過在全球范圍內(nèi)，只有不到七分之一的企業(yè)通過合并上述四種標準來支配和管理自己財務(wù)組織的整合問題。

　　事實上，IBM花了14年的時間，才建立起了整合財務(wù)組織。不過Colin認為，由于基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過檢驗，中國企業(yè)并不需要花費那么長的時間，他樂觀估計，中國企業(yè)在3~5年時間內(nèi)就可以完成整合。

　　此外，對于中國企業(yè)來說，他們參與全球化的程度正在逐步加深，這要求中國企業(yè)加快實施整合財務(wù)組織以適應(yīng)外界的變化。

　　“你要真正撼動企業(yè)，就必須要創(chuàng)造變革的平臺和變革的日程，要有強有力的團隊，以及建立上述四個標準�！盋olin認為，這些要點將幫助企業(yè)完成財務(wù)整合。


（第一財經(jīng)日報　　 　王立偉 　　2007-11-12�。�