簡(jiǎn)介：上海證券交易所日前要求上市公司因重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)向上交所上市部申請(qǐng)股票連續(xù)停牌的，應(yīng)當(dāng)填寫《上市公司重大資產(chǎn)重組預(yù)案基本情況表》，這一舉措的出臺(tái)強(qiáng)力規(guī)范了當(dāng)前上市公司“重組競(jìng)賽”的比賽規(guī)則
　
　　日前，上海證券交易所要求上市公司因重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)向上交所上市部申請(qǐng)股票連續(xù)停牌的，應(yīng)當(dāng)填寫《上市公司重大資產(chǎn)重組預(yù)案基本情況表》（以下簡(jiǎn)稱“《情況表》”），與停牌申請(qǐng)一并提交；《情況表》涉及內(nèi)容極為詳盡，涵蓋了重大資產(chǎn)重組類型、重組達(dá)到重大的標(biāo)準(zhǔn)、交易對(duì)方和上市公司的關(guān)系、重組是否將導(dǎo)致公司實(shí)際控制人發(fā)生變化等有關(guān)企業(yè)重組的幾乎全部要素。

　　這一舉措的出臺(tái)強(qiáng)力規(guī)范了當(dāng)前上市公司“重組競(jìng)賽”的比賽規(guī)則，對(duì)打擊違規(guī)披露、隱瞞真實(shí)賬目等“財(cái)務(wù)陰謀”無疑是善莫大焉。而從另一角度，對(duì)切實(shí)需要資產(chǎn)重組的企業(yè)，可以通過財(cái)務(wù)謀略來助力資產(chǎn)重組、促成企業(yè)資產(chǎn)盤活。

　　戰(zhàn)略領(lǐng)先

　　融資戰(zhàn)略推動(dòng)重組，分配戰(zhàn)略決定方向�！　�

　　資產(chǎn)重組是企業(yè)所有可支配資源的“乾坤大挪移”，資產(chǎn)負(fù)債表的兩邊將發(fā)生顛覆性變動(dòng)，而其效果很大程度上取決于企業(yè)是否有領(lǐng)先的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一方面，融資戰(zhàn)略推動(dòng)重組，充足的資金是推動(dòng)重組的根本性保障，如果沒有足量的資金支持，再好的重組方案也是空談；另一方面，分配戰(zhàn)略決定方向，重組企業(yè)融來資金以后，企業(yè)需要根據(jù)自身需要設(shè)定合理的分配策略，不同的配置模式將驅(qū)動(dòng)截然不同的重組走向，如削減研發(fā)資金也許使企業(yè)失去技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，增加營(yíng)銷資源則可能促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張。

　　企業(yè)要想重組成功，領(lǐng)先的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是最基本的條件。重組的世界里不相信天才和眼淚，如果企業(yè)沒有領(lǐng)先的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，重組的結(jié)果往往不會(huì)理想。上世紀(jì)名噪亞洲的日本頭號(hào)海外企業(yè)八佰伴，在電視劇《阿信》原型之子和田一夫的領(lǐng)導(dǎo)下，一度成為擁有員工近3萬人，在世界上16個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有450家超市和百貨店，年銷售額達(dá)5000多億日元的日本頭號(hào)海外企業(yè)。八佰伴曾宣布將“建造亞洲最大的百貨商店，在中國(guó)設(shè)立一千家連鎖店”，但在喊出這些今天仍讓人熱血沸騰的重組口號(hào)前，八佰伴沒有嚴(yán)謹(jǐn)周密的融資戰(zhàn)略，結(jié)果如此美好的重組藍(lán)圖一路夭折。直至1997年，債務(wù)纏身的八佰伴財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)，“阿信精神”的傳承――八佰伴國(guó)際集團(tuán)宣布破產(chǎn)。在企業(yè)實(shí)踐中，這樣的例子不勝枚舉。

　　重視成本

　　要想順利渡過“磨合期”的成本“鬼門關(guān)”，企業(yè)有兩點(diǎn)可以參考：一是財(cái)務(wù)流程再造，二是成本否決�！　�

　　如果說戰(zhàn)略領(lǐng)先應(yīng)發(fā)生于重組之前，那么重視成本則體現(xiàn)在重組進(jìn)程之中。資產(chǎn)重組往往涉及企業(yè)各個(gè)職能部門、各個(gè)業(yè)務(wù)流程、各個(gè)產(chǎn)品序列間傷筋動(dòng)骨般的大調(diào)整。在新體系的“磨合期”，員工不熟悉新的業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，管理者不習(xí)慣新的經(jīng)營(yíng)管理理念，而這些內(nèi)部管理的矛盾都將以成本形式集中體現(xiàn)。比如：?jiǎn)T工不熟悉新的生產(chǎn)線，可能帶來生產(chǎn)效率的降低，增加單位產(chǎn)品成本；而在新的經(jīng)營(yíng)理念下，勢(shì)必要對(duì)原來的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，這也會(huì)增加企業(yè)的管理成本。

　　因此，處于重組期的企業(yè)，往往要面臨更加嚴(yán)峻的成本挑戰(zhàn)。要想順利渡過“磨合期”的成本“鬼門關(guān)”，企業(yè)有兩點(diǎn)可以參考：一是財(cái)務(wù)流程再造，重組期的企業(yè)除了對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整外，還要根據(jù)各個(gè)主要成本點(diǎn)，再造企業(yè)財(cái)務(wù)流程。這是因?yàn)樯�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本來源于實(shí)體物質(zhì)資料，很難短時(shí)間大幅降低，而財(cái)務(wù)成本恰恰相反，能通過對(duì)財(cái)務(wù)流程的合理優(yōu)化得到降低，其對(duì)成本的降低效果甚至更加驚人。舉個(gè)例子：僅僅通過對(duì)應(yīng)付賬款流程的調(diào)整，福特汽車公司竟然將辦理向賣方付款事宜的人員數(shù)量從500降到了125。二是成本否決，即成本決策具有優(yōu)先執(zhí)行的效力，直接提升經(jīng)營(yíng)決策中成本因素的含量。這種方法簡(jiǎn)單易行，效果也很顯著。據(jù)報(bào)道，1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損，1991年邯鋼開始啟動(dòng)管理重組，實(shí)行低成本目標(biāo)管理戰(zhàn)略并開始實(shí)行“成本否決”，結(jié)果是僅購(gòu)買原材料一項(xiàng)，就降低成本9000萬元。


　發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

　　在重組中，要更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，要注意避免兩個(gè)誤區(qū)：一是迷信“大魚吃小魚”，二是“協(xié)同就是分權(quán)化”�！　�

　　協(xié)同效應(yīng)是資產(chǎn)重組的最大好處，也是重組的根本出發(fā)點(diǎn)。與戰(zhàn)略領(lǐng)先和重視成本不同，協(xié)同效應(yīng)更多體現(xiàn)在重組完成以后，其作用機(jī)制是：企業(yè)通過對(duì)資產(chǎn)的重新組合盤整，尋求更優(yōu)的資產(chǎn)配置方式，由此帶來更高的管理效率、更好的盈利水平等利好因素，從而企業(yè)資產(chǎn)重組成功。在重組中，要更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，要注意避免兩個(gè)誤區(qū)：

　　一是迷信“大魚吃小魚”，即不考慮資產(chǎn)間是否具備重組條件，迷信資產(chǎn)規(guī)模越大越好，盲目重組擴(kuò)張，瘋狂做大。實(shí)際上，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，“大魚吃小魚”已風(fēng)光不再，“快魚吃慢魚”才是重組的王道法則。當(dāng)初如日中天的德隆系一度是天下第一民企，但卻在連年兼并重組中灰飛煙滅。IBM曾造出了第一臺(tái)真正意義上的PC，是PC界當(dāng)之無愧的“大魚”，但卻被成立不足20年的聯(lián)想上演“蛇吞象”的商業(yè)神話。這說明：魚不在大，要快才行；資不在多，要精才行。

　　二是“協(xié)同就是分權(quán)化”，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的確需要個(gè)體能動(dòng)性在企業(yè)內(nèi)部的適度洋溢，但絕不等同于簡(jiǎn)單的分權(quán)化，相反還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的集中控制，向財(cái)務(wù)集權(quán)要效益。SAP（亞洲）自上世紀(jì)末就在公司內(nèi)部推行共享服務(wù)，即現(xiàn)有的部分業(yè)務(wù)職能部門合并為一個(gè)新的、半自治業(yè)務(wù)部門，被譽(yù)為“CFO集權(quán)下的協(xié)同戰(zhàn)略”，其實(shí)質(zhì)是一種集權(quán)化的資產(chǎn)重組行為。成果證明了一切：盡管SAP公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)正以每年50%的速度增長(zhǎng)，但SAP亞太區(qū)已經(jīng)降低了40％的管理成本，節(jié)約了42％的人員數(shù)量，改革后9個(gè)人可以承擔(dān)從前需要16人的工作，協(xié)同效果可見一斑。


（中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)　　　宋光磊　 　2008-6-13 ）