研究上市公司，尤其是集團型上市公司，投資者在進行投資分析時，對于集團下屬事業(yè)部，分子公司的費用控制尤為關注。在某種程度上來看，費用的控制水平直接決定了上市公司財務報表的漂亮程度。一旦具有特征性的費用被投資分析師拿來和標桿企業(yè)或者競爭對手進行比較，經營水平高低就一目了然。剛剛結束的國美之戰(zhàn)，就管理當局拿出的對于其他行業(yè)很有競爭力的財務報表時，很多投資者對此認為，只有對比蘇寧相應報表才能看出端倪，才能給經營水平打分，否則只會做出錯誤的判斷。

　　因此，費用控制也被很多集團企業(yè)列為頭等大事。對于分子公司來說，一談到費用，好像就是集團公司想對費用控制的更死，管得更嚴。其實費用控制的初衷并非如此，在管理成本與費用控制之間博弈，減少無謂的開銷�？偟恼f來，用好費用這根指揮棒，可以起到很大的正面促進作用。對于中國集團企業(yè)來說，首先是經驗原則，雖然是不科學，但是最管用；其次是成本效益原則，將費用成本與收益進行權衡，使成本效益達到最優(yōu)，這就牽涉到一個規(guī)模效應；再次是戰(zhàn)略布局原則，如果屬于戰(zhàn)略產業(yè)，前期費用鋪墊在所難免，即使變成沉沒成本，也能美其名曰，可能在市場推廣方面將更加大手筆，如果是夕陽產業(yè)，或者集團不打算繼續(xù)發(fā)展，那么費用控制方面就可以相對較嚴，不允許有例外的費用；最后是可實現原則，任何規(guī)定，操作，均以實現為前提，控制費用一定要有可操作性那么，對于集團企業(yè)來說，又有哪些費用控制模式，達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。筆者通過對國內外的集團企業(yè)的研究發(fā)現，集團企業(yè)總部對于分子公司費用控制，發(fā)現有六種模式。

　　模式一：總量控制，自由支配

　　年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產經營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的謀反。集團總部對其來說只是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)。在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成高度一致。央企下屬的二級集團，一般均在不同程度上采用總量控制，只不過在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在總量上也是上下博弈的結果。

　　模式二：逐項上報，逐項審核

　　分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入。如果管不到位，瞎指揮，就會被下屬公司嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者了解一家二級的央企子集團，對于下屬公司預算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預算和投資預算應該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調研了其在地方上的公司之后，發(fā)現并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關，國家政策調整對于產業(yè)的影響也與己無關，并反問我，著急又有什么用呢�？磥韺τ陬A算費用，權限管到什么程度，什么額度，有很大的學問。

　　模式三：分類管理，分類控制

　　分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。變動部分，如業(yè)務招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業(yè)可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據各行業(yè)前三年的平均數來確定，也可以參照行業(yè)對標進行相應的調整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數、行業(yè)的先進數或平均數、集團下達的目標數等。企業(yè)的研發(fā)費用須單獨根據研發(fā)計劃報集團審批。對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應于發(fā)生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機構和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。

　　在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素。如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接。如規(guī)定廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的，這個根據公司的規(guī)定又各不相同。

　　模式四：行業(yè)細分，比例核定

　　按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業(yè)分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業(yè)先進數據或行業(yè)平均數。若歷史數據與行業(yè)數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發(fā)展。比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè)；但對于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。

　　模式五：整體外包，利潤核定

　　相當于將企業(yè)承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就行了�；蛘吣阕龊妙A算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。

　　模式六：引進EVA，費用成本化

　　集團企業(yè)認為，資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。資本成本是經營所用資本的成本，是為補償公司投資者，債權人所要求的最低收入。通過引入EVA，諸多費用均以成本化，諸如研發(fā)費用，具有長期效應的技能培訓費用，人才培養(yǎng)等作為成本處理。由于EVA牽涉諸多會計調整，所以在運行過程中，首先要進行費用成本化的定義，以便具有可操作性。最終費用的考核轉化成EVA凈值的衡量。

　　以上六種費用控制模式，均具有不同的優(yōu)缺點，集團企業(yè)在實際操作中，根據具體情況，量身采用，或者結合采用。一旦用好費用控制這根指揮棒，財務管理就迎刃而解，就能更好的為集團財務戰(zhàn)略目標服務。