1．2 項目聽證會準(zhǔn)備 將項目可行性分析階段成果形成文字形式：　內(nèi)部收益率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　項目的成本測算、　　　　　　　　　　　　銷售凈利率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　稅收分析籌劃、　　　　　　　　　　　　　稅收上交總額。
　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)濟(jì)效益分析及資金運(yùn)用預(yù)測

1．3 項目土地合同　　　　　有關(guān)付款方式和稅收政策等的建議，　　　　風(fēng)險最小化、　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度和董事會決議)
　　　　　　談判、簽訂 　確定項目公司注冊資金及　　　　　　　　利益最大化
　　　　　　　　　　　　　　　　　股東單位、出資比例。
　　　　　　　　　　　　　　　　
2．1 項目計劃，　　　　　　　根據(jù)項目開發(fā)計劃、　　　　　　　　　項目投資回報，　　　　　　　　　　　按開發(fā)銷售計劃編制
　　　　設(shè)立項目經(jīng)理部 　銷售計劃等資料編制項目經(jīng)營計劃　　　利潤、費(fèi)用指標(biāo) 　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 的固定資產(chǎn)購置計　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　劃、人員配置計　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　劃、營銷費(fèi)用計劃

2．2 預(yù)算成本確定 會同成本管理部編制預(yù)算成本 可控，符合經(jīng)營計劃 (公司內(nèi)部財務(wù)制度) 項目規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)確　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　定，項目施工圖完成

3．1 項目執(zhí)行與控制，　　　施工、甲供材料合同的審核　　　在預(yù)算成本范圍內(nèi)，　　預(yù)算成本　　　　　　　　預(yù)算成本確定
　　　　　項目招標(biāo)、簽訂施工、　　　　　　　　　　　　　　　　付款條款合理
　　　　　甲供材料合同

3．2 項目施工，　　　　　　　合同款及進(jìn)度款支付的審核　　按合同付款 　　　對應(yīng)的合同　　　　　　　　　對應(yīng)的合同已簽訂
　　　　　合同款及進(jìn)度款的支付

3．3 項目動態(tài)成本情況 每月會同成本管理人員
　　　　　　　　　　　　　　　　編制項目動態(tài)成本，
　　　　　　　　　　　　　　　　分析成本變動原因 　　　與預(yù)算成本比較 　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　預(yù)算成本確定

3．4 項目前期銷售推廣 營銷合同及付款的審核 　　　在計劃范圍內(nèi) 　　　　　營銷費(fèi)用計劃 營銷費(fèi)用計劃確定

3．5 項目開盤預(yù)售 財務(wù)收銀員收取房款，
　　　　　　　　　　　　　　　　換退房審核，
　　　　　　　　　　　　　　　　應(yīng)收帳款管理，
　　　　　　　　　　　　　　　　銷售合同抽查等 　　　應(yīng)收帳款最少化 　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　預(yù)售許可證

3．6 項目綜合變動情況分析 分析項目各變動因素
　　　　　　　　　　　　　　　　對經(jīng)營計劃的影響 　　　與經(jīng)營計劃比較 　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　以上資料確定

4．1 項目收尾，項目入住 房款補(bǔ)差的審核，
　　　　　　　　　　　　　　　　入住前臺收款安排等工作　　　　與預(yù)測面積比較 　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　　測繪報告

4．2 項目竣工結(jié)算 會同各部門召開項目總結(jié)會議，
　　　　　　　　　　　　　　　　編制項目評估報告 　　　　　　　　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度)

4．3 項目結(jié)盤審計 協(xié)助總部審計室　　　　　　　內(nèi)部收益率≥？；　
　　　　　　　　　　　　　　　　完成項目結(jié)盤審計 　　　銷售凈利率≥？ 　　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　　項目竣工結(jié)算

　　3、建立預(yù)算責(zé)任帳套。根據(jù)成本項目設(shè)立一級賬戶，根據(jù)明細(xì)科目和責(zé)任部門、責(zé)任人設(shè)立二、三、甚至四級明細(xì)賬戶，將成本按部門歸集。這里要主意憑證的制作和分割使用。這是一個難點(diǎn)。要通過會計電算化解決和稅務(wù)帳相互取數(shù)的問題。主要成本項目及其定義統(tǒng)一如下：
　　(一)開發(fā)成本共有八項：
　　1．土地使用權(quán)出讓金。
　　國家以土地所有者身份，將一定年限內(nèi)的土地使用權(quán)有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數(shù)額并進(jìn)行時間、地段、用途、臨街狀況、建筑容積率、土地出讓年限、周圍環(huán)境狀況及土地現(xiàn)狀等因素的修正得到；也可依據(jù)所在城市人民政府頒布的城市基準(zhǔn)地價或平均標(biāo)定地價，根據(jù)項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。
　　2．土地征用及拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。
　　(1)土地征用費(fèi)。國家建設(shè)征用農(nóng)村土地發(fā)生的費(fèi)用主要有土地補(bǔ)償費(fèi)、勞動力安置補(bǔ)助費(fèi)、水利設(shè)施維修分?jǐn)�、青苗補(bǔ)償費(fèi)、耕地占用稅、耕地墾復(fù)基金、征地管理費(fèi)等。農(nóng)村土地征用費(fèi)的估算可參照國家和地方有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。
　　(2)拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)。在城鎮(zhèn)地區(qū)，國家和地方政府可以依據(jù)法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業(yè)單位或個人使用的土地出讓給房地產(chǎn)開發(fā)項目或其他建設(shè)項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經(jīng)濟(jì)損失，新用地單位應(yīng)按規(guī)定給以補(bǔ)償。它實際上包括兩部分費(fèi)用，即拆遷安置費(fèi)和拆遷補(bǔ)償費(fèi)。
　�。场⑶捌诠こ藤M(fèi)。
　　前期工程費(fèi)主要包括：
　　(1)項目的規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究所需費(fèi)用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規(guī)劃及設(shè)計費(fèi)為建安工程費(fèi)的3％左右，水文地質(zhì)勘探費(fèi)可根據(jù)所需工作量結(jié)合有關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算。
　　(2)“三通一平”等土地開發(fā)費(fèi)用。主要包括地上原有建筑物、構(gòu)筑物拆除費(fèi)用、場地平整費(fèi)和通水、通電、通路的費(fèi)用等。這些費(fèi)用可以根據(jù)實際工作量，參照有關(guān)計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算。
　　4．建安工程費(fèi)。
　　它是指直接用于建安工程建設(shè)的總成本費(fèi)用。主要包括建筑工程費(fèi)(建筑、特殊裝修工程費(fèi))、設(shè)備及安裝工程費(fèi)(給排水、電氣照明、電梯、空調(diào)、燃?xì)夤艿馈⑾�防、防雷、弱電等設(shè)備及安裝)以及室內(nèi)裝修工程費(fèi)等。在可行性研究階段，建安工程費(fèi)可采用單元估算法、單位指標(biāo)估算法、工程量近似匡算法、概算指標(biāo)估算法以及類似工程經(jīng)驗估算法等估算。
　　5．基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)。
　　它又稱紅線內(nèi)工程費(fèi)，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費(fèi)用，通常采用單位指標(biāo)估算法來計算。
　　6．公共配套設(shè)施費(fèi)。
　　它主要包括不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。其估算可參照“建安工程費(fèi)”的估算方法。
　　7．不可預(yù)見費(fèi)。
　　它包括基本預(yù)備費(fèi)和漲價預(yù)備費(fèi)。依據(jù)項目的復(fù)雜程度和前述各項費(fèi)用估算的準(zhǔn)確程度，以上述1～6項之和為基數(shù)，按3％一5％計算。
　　8．開發(fā)期間稅費(fèi)。
　　開發(fā)項目投資估算應(yīng)考慮項目在開發(fā)過程中所負(fù)擔(dān)的各種稅金和地方政府或有關(guān)部門征收的費(fèi)用。在一些大中城市，這部分費(fèi)用在開發(fā)建設(shè)項目投資構(gòu)成中占較大比重。應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)估箅。
　　(二)開發(fā)費(fèi)用。開發(fā)費(fèi)用是指與房地產(chǎn)開發(fā)項目有關(guān)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。
　　1．管理費(fèi)用。
　　可按項目開發(fā)成本構(gòu)成中前1―6項之和為基數(shù)，按3％左右計算。
　　2．銷售費(fèi)用。它指開發(fā)建設(shè)項目在銷售產(chǎn)品過程中發(fā)生的各項費(fèi)用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)或委托銷售代理的各項費(fèi)用。主要包括以下三項：
　　(1)廣告宣傳費(fèi)。約為銷售收人的2％一3％；
　　(2)銷售代理費(fèi)。約為銷售收入的1．5％一2％；
　　(3)其他銷售費(fèi)用。約為銷售收入的0．5％一1％。
　　以上各項合計，銷售費(fèi)用約占銷售收人的4％一6％。
　　3、財務(wù)費(fèi)用。
　　它指為籌集資金而發(fā)生的各項費(fèi)用，主要為借款利息和其他財務(wù)費(fèi)用。
　　三、跟蹤執(zhí)行――動態(tài)成本法
　　經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標(biāo)明確”、“責(zé)任清晰”之后，要進(jìn)入最重要的第三步：預(yù)算成本執(zhí)行過程的跟蹤――動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)預(yù)算成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
　　1、全動態(tài)成本：
　　動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點(diǎn)，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
　　我們強(qiáng)調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進(jìn)行實時測算。
　　如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？要緊緊圍繞著“一個中心，三條主線”進(jìn)行：
　　一個中心：“以合同為中心”。動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大（各種調(diào)整和變更）的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如前期政府的各種規(guī)費(fèi)等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“成本不實”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。①“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布，也就是我們的預(yù)算成本或者是設(shè)計成本，通過預(yù)算表格和臺賬體現(xiàn)；
②“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度，是預(yù)算責(zé)任成本帳套的歸集內(nèi)容；
③“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實付的情況，要建立實付成本臺賬。
這三條主線可以從三個層面反映項目成本執(zhí)行的全貌。
　　四、業(yè)績評估――優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話
　　　將項目最終的“動態(tài)成本”與“預(yù)算成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
　　五、建立成本控制和管理信息平臺：
　　要建立成本管理信息系統(tǒng)，建立一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心要圍繞合同管理進(jìn)行的，包括：估算成本、預(yù)算成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本、預(yù)算責(zé)任帳套等功能。信息平臺還應(yīng)提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進(jìn)行監(jiān)控。信息平臺通過即時反應(yīng)預(yù)算成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。
　　　根據(jù)期初編制有關(guān)項目的預(yù)算信息系統(tǒng)，隨著項目的進(jìn)展，將有關(guān)業(yè)務(wù)信息錄入賬務(wù)系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經(jīng)各開發(fā)公司、總公司經(jīng)理、集團(tuán)資金管理中心等授權(quán)逐級批準(zhǔn)后，由網(wǎng)上發(fā)布到執(zhí)行分公司或部門，按批準(zhǔn)計劃分配資金。計算機(jī)系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權(quán)限的設(shè)置，使各業(yè)務(wù)崗位相互稽核，資金在授權(quán)范圍內(nèi)審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預(yù)算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機(jī)系統(tǒng)功能提供多種條件進(jìn)行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進(jìn)行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當(dāng)前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細(xì)事項，從而可以從源頭對異�，F(xiàn)象進(jìn)行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進(jìn)行預(yù)算分析，為對相關(guān)責(zé)任中心和責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績考核提供定量分析資料。也減少了報表逐級上報的麻煩。


作者：李景忠
職務(wù)：高級審計師　集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)
工作單位：江蘇中南控股集團(tuán)
電郵：jvemail@

(ck)