CEO們已經(jīng)在鎂光燈的照耀下，獲得了大眾的關注和熟識。然而，隨著全球化的推進和企業(yè)規(guī)模的壯大，更多的企業(yè)管理者走向前臺。作為CEO的左膀右臂，CFO們也不再隱于幕后。

　　按照傳統(tǒng)的理解，CFO的主要職責就是看各種報表。實際上，CFO的職責遠非看報表那么簡單。作為高級財務人員，CFO正參與處理許多戰(zhàn)略問題，如全球化、業(yè)績與風險管理、人才培養(yǎng)以及規(guī)則制定。在全球化的背景下，CFO肩負重擔，需要完成公司對其的期待：即傳統(tǒng)意義上打理公司財務，公司的戰(zhàn)略輔助實施和協(xié)調(diào)各部門的關系，將面對資本市場的期待，把關公司投資和融資的決策。

　　全球化背景下的風險控制

　　大部分在本土完成發(fā)展壯大的企業(yè)都希望能走出國門，在全球化的浪潮中獲取更多的利潤。以往在談到全球擴張的時候，往往首先關注的是如何面對文化沖突，如何更好地實現(xiàn)本土化，利用本土化資源。而實際上，企業(yè)在全球化拓展過程中遇到的問題遠不止這些。貌似簡單的財務統(tǒng)一問題也可能在無意間成為企業(yè)的擋路石。即便是藍色巨人IBM也曾被其扼住咽喉。

　　上世紀90年代，IBM曾經(jīng)遇到發(fā)展瓶頸，而究其原因則是財務的不統(tǒng)一。當時，IBM已經(jīng)拓展到很多國家，但是每一個國家的財務報表統(tǒng)計格式均不相同。這一情況到最后導致的結果便是銷售人員無法及時了解各國市場的銷售情況。據(jù)知情人士介紹，當時IBM統(tǒng)計一款電腦在全世界的銷量需要幾個月，而幾個月辛苦得來的數(shù)據(jù)很可能是錯的。財務信息的不通暢，很容易引發(fā)市場決策失誤或滯后，直至將公司拖入險境。90年代后，IBM的CFO開始著手梳理全球的財務，經(jīng)過多年努力，IBM終于統(tǒng)一了各國的財務報表格式，建立了一個完善的財務制度。一茶一坐財務總監(jiān)詹益洲慨嘆，報表不統(tǒng)一給IBM這樣一個百年公司帶來了不小的教訓，詹益洲慶幸一茶一坐從一開始就注意到報表格式統(tǒng)一的問題。

　　誠然，全球化帶來許多益處，包括節(jié)約成本、24小時服務和新興市場，但也同時帶來了復雜化和更多的風險。無疑，在全球化的背景下，CFO的職責將越來越重要。面對不斷演變的市場競爭格局以及日新月異的商業(yè)模式，如何應對全球化影響、如何進行企業(yè)風險管理、如何實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務增長、如何為公司爭取并保留優(yōu)秀的人才、把握本土及海外市場競爭的特性、適應不斷變化的政策法規(guī)以及財務環(huán)境，都成為CFO們需要為公司謀劃的問題。

　　從并購決策到銷售談判

　　除了為企業(yè)全球化把關，CFO還需要在日常工作中輔佐CEO。和以往傳統(tǒng)的財務負責人不同，如今CFO也參與和客戶的生意談判。

　　林猷松指出：“與CFO一起出馬會知道底線在哪里，以避免被動�！睂ω攧盏陌盐帐荂FO的優(yōu)勢。林猷松將CFO比作后勤，“以前CFO并不參與談判，財務相對被動，這使得談判的后勤容易跟不上�！币宰约旱慕�(jīng)歷為例，林猷松舉了一個例子，SAP作為一個美國上市公司，受到美國會計準則的嚴格約束�！暗�是國內(nèi)很多合作伙伴不知道，這需要熟悉美國相關規(guī)則的CFO在談生意過程中告訴對方�！绷珠嗨筛嬖V記者，“例如對方在買我們軟件的時候要求一個免費的培訓，而根據(jù)美國的規(guī)定，即便是一個培訓，其產(chǎn)生的費用也必須在整個銷售收入中扣除。”受此約束，SAP相對于一些國內(nèi)企業(yè)，在提供的優(yōu)惠和折扣方面可能沒有那么靈活，這些都需要CFO在談判中與對方充分溝通。林猷松指出，關于折扣，CFO是談判中的把關人�！拔覀儠�調(diào)查了解行業(yè)（折扣）的平均水平�！�

　　為促進產(chǎn)品和服務的銷售以增加盈利并最終提升股東價值，企業(yè)該采取何種營銷方式并保證投資適度，CFO和營銷團隊需要共同考量。不過，值得慶幸的是，在技術高度發(fā)展的今天，CFO可以借助先進的統(tǒng)計工具來評估營銷效果，以幫助決策。

　　對投資和融資決策的把關是CFO的另一主要職責。并購是國內(nèi)和跨國公司借以實現(xiàn)快速擴張的途徑。然而，不夠清晰的監(jiān)管環(huán)境以及被收購的目標公司的不透明使并購設計變得非常困難，而并購后的整合將帶來重大的挑戰(zhàn)。從評估目標到并購后的整合，CFO將是整個過程中的把關人。林猷松表示：“CFO需要把錢投在有好回報的業(yè)務上�！睘榇耍�每一次并購，CFO都會相當忙碌。林猷松指出，在正式?jīng)Q定并購之前，CFO需要帶領自己的團隊研究目標公司的財務報表，向對方公司主要員工了解情況。其回憶自己經(jīng)歷過的一次規(guī)模并不大的并購，“我們那時一共10個人，白天看報表研究，晚上匯總開會要論，整整持續(xù)一個星期。我們需要在規(guī)定的時間內(nèi)找出任何一個會導致這筆交易無法進行下去的特殊的原因。”

　　“敢于向老板說不”

　　一個優(yōu)秀的CFO需要什么樣的品質(zhì)和能力呢？林猷松表示，財務出身的人往往比較保守，需要衡量風險和回報�！　拔艺J為一個優(yōu)秀的CFO，在相對保守的基礎上適當放開眼界。”

　　CEO、CFO、COO這三位是現(xiàn)代企業(yè)管理架構中最核心的團隊。后兩者好比CEO的左膀右臂，共同完成CEO設定的企業(yè)戰(zhàn)略。三者的合作是否密切直接影響公司的運營是否順暢。那么CFO如何和CEO合作呢？

　　林猷松表示，CEO是公司戰(zhàn)略的制定者，“但是CEO制定的戰(zhàn)略往往比較宏觀”，CFO和COO們則需要把這一宏觀戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實�！癈FO不單是制作報表，包括成本控制，風險控制，優(yōu)化企業(yè)資源配置等都是CFO的職責�！盋EO作出決策有時會很大膽，但是CFO則需要從細節(jié)上著眼并把關。

　　在處理與CEO的關系上，詹益洲毫不猶豫地告訴記者：“CFO要敢于和老板說不�！痹谡惨嬷蘅磥�，這是成為一個優(yōu)秀CFO，最重要的品格，而不是處理財務的技巧�！癈FO需要敢于講真話，要遵守市場規(guī)則，因此CFO需要遵從會計師和律師的意見，而不是一味地聽老板的�！闭惨嬷薇硎荆�其曾經(jīng)因為不同意老板的投資策略而辭職。


（第一財經(jīng)日報　　　　惠正一 　　　2007-11-12 ）

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