財會人員也許過去80％的時間用在產(chǎn)出結(jié)果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應(yīng)該要倒過來。應(yīng)該做結(jié)果的解讀者與分析者，這是財會人員以后要走出來的一條路。日盛金融控股公司財務(wù)長戴瑞宏認(rèn)為

　　會計人員花太多時間去把數(shù)字表達(dá)出來，卻沒有花時間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況�！　�

　　資訊科技這么發(fā)達(dá)，當(dāng)前的財會人員其實有面臨了很大的轉(zhuǎn)變與挑戰(zhàn)。戴瑞宏表示，“以前大家花很多時間在產(chǎn)出數(shù)字，可是大家卻沒有花太多時間去解讀數(shù)字的意義，其實數(shù)字呈現(xiàn)的是整個企業(yè)運(yùn)作的全貌，可是大家花太多時間去把數(shù)字表達(dá)出來，卻沒有花時間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況。

　　就如我?guī)啄昵霸谂_大念EMBA，有幾門課在大學(xué)、研究所都念過、甚至精算考試都考過了，為什么還要我再修一次，不過后來我發(fā)現(xiàn)真的有些不同，例如以前我們念計量，會花很多時間在計算上面，可能要20多個步驟都對，答案才會正確，所以，大家都把精力放在算的過程上，反而不去研究結(jié)果要如何去運(yùn)用、解讀，但是現(xiàn)在軟件這么發(fā)達(dá)，只要把資料輸入進(jìn)去，結(jié)果就出來了，所以大家應(yīng)該要做的是結(jié)果的解讀者與分析者，我覺得這是財會人員以后要走出來的一條路。不過，過程怎么來的還是要了解，只不過日常的工作比重，也許過去80％的時間用在產(chǎn)出結(jié)果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應(yīng)該要倒過來，這也代表人力的需求也改變了，過去一個部門可能需要20會計人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，所以財會人員所扮演的角色會有很大的不同�！�

　　過去財會人員給人家的感覺可能只是一個book－keeper，好像每天都在那里作數(shù)字，但是現(xiàn)在無論是財務(wù)長或高級財務(wù)主管，都需要參與公司的決策。戴瑞宏說，“日盛因為是一個經(jīng)理人共治的組織，大家都有默契去共識來產(chǎn)出結(jié)果，所以會有業(yè)務(wù)單位的意見、財務(wù)單位的意見，而財務(wù)單位和業(yè)務(wù)單位還會有一些立場上的沖突，就看CEO怎樣去決定，甚至我覺得業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位如何以同理心去了解彼此的立場，這也是財會人員要去體會的地方。如果一個財務(wù)人員只是一直專注在產(chǎn)出數(shù)字，那么充其量他只會是一個資深經(jīng)辦，無法成為一個財務(wù)主管。

　　時代在變，角色也會跟著在變，包括我在內(nèi)，雖然說我不是會計本科系出身，但是我底下可以有好幾個CPA幫我工作，而且我們可以用同樣的語言來溝通，我覺得這才是真正的重點。一個財務(wù)主管，不可能樣樣都會，底下的人都各具各方專業(yè)，所以重要的是如何把這些資源整合起來，這是一個財務(wù)主管重要的工作�！�

　　就實務(wù)看來，很顯然的，臺灣的會計教育所訓(xùn)練的課程是不夠用的，大部分的人都是在工作之后開始學(xué)習(xí)的，也因此，自我進(jìn)修與提升是重要的。對于如何鼓勵底下的人員進(jìn)修，戴瑞宏說，“我覺得公司中階主管以上的人員都懂得自我進(jìn)修，舉例來說，幾年前我去念EMBA，然后債券主管、證券財務(wù)主管也去念，而且他們念EMBA的主修都與原先所主修的不同，因為他們自己知道要跳脫原來的模式。”戴瑞宏表示，“會計這門科學(xué)，有時會讓一些人思考模式比較單向，不會從另一個角度來思考事情，尤其是會計科班出身的人，或許是傳統(tǒng)教育的影響，好像比較難做到這一點，這需要花一點時間去溝通�！� 　　

　　退一步海闊天空，換個角度想事情，會有不一樣的結(jié)果，這樣的思考對于會計人而言，是必要的，因為拘泥于現(xiàn)狀與自我的思維，只會陷入泥沼中而不可自拔。　　

　　戴瑞宏回憶說，“有一次，我要把一個功能從一個財務(wù)主管拉到另一個部門，因為我覺得由那個部門去做一些整合效果會比較大，但是卻導(dǎo)致那位財務(wù)主管認(rèn)為是要拔除他的功能�？墒俏夷玫裟且徊糠止δ苤�后，我又賦予他另一個功能，而且比原來的還要大，他卻不這么想，他只認(rèn)為他的手好像少了一截，卻不想我也為他開了另一扇門，經(jīng)過溝通之后，才讓他了解到我不是對他的忠誠度及能力有所懷疑，而是為了他著想。我不知道這是因為財會人員職業(yè)所養(yǎng)成的慣性，還是個人的個性使然，但是可以應(yīng)有一些相關(guān)性。以我為例，公司會要我向誰report的時候，我都沒有反對，我的想法是，你要是比我有本事，我就可以學(xué)一些東西，要是他沒有本事，也許不用多久，他會比我更早game over，這是我的想法，也可能是我自己比較有自信的地方，我覺得這樣的想法比較容易調(diào)整自己，可是很多人沒有辦法跳脫開單一的思維，會陷入‘我是那里做不好’等等的糾葛中，尤其是資深的財會人員，無論學(xué)歷多高，都很容易陷入這樣的迷思�！�

　　戴瑞宏強(qiáng)調(diào)，“我覺得財會人員心態(tài)上要去調(diào)整，有些人他只能做資深經(jīng)辦，就是因為他永遠(yuǎn)只活在過去，我對一些比較資深員工的挑戰(zhàn)就是他們認(rèn)為過去這樣做了10年都沒有問題，為什么你要來挑戰(zhàn)我，但我認(rèn)為沒出事不代表沒有問題，這些概念是需要一些時間來溝通。例如我曾經(jīng)調(diào)整一個已經(jīng)做了7年主辦會計的人，他認(rèn)為我對他的能力有所質(zhì)疑，我告訴他，我不是對你的能力、忠誠度有質(zhì)疑，而是我認(rèn)為過去主管沒有調(diào)職，是不對的，怎么可以讓一個人在那個位置做這么久的時間，就像我過去是從證券的會計開始接觸，而后參與融資融券業(yè)務(wù)、資金調(diào)度業(yè)務(wù)、甚而債券業(yè)務(wù)，做到一定程度之后，總經(jīng)理就把我調(diào)到總管理處，他說，你不可以繼續(xù)再這樣‘混’了，你需要到另一個部門去歷練，然后在總管理處做了3年，在金控設(shè)立之后，又調(diào)我去做財務(wù)長。我想，一個比較前瞻的主管，應(yīng)該要去替他下面的人去做規(guī)劃，包含財會人員的定位，我覺得有些財會人員都過於保守，認(rèn)為維持現(xiàn)狀就沒事，但有可能埋下的卻是更嚴(yán)重的問題。”

　　退一步海闊天空，換個角度想事情，會有不一樣的結(jié)果，這樣的思考對于會計人而言，是必要的，因為拘泥于現(xiàn)狀與自我的思維，只會陷入泥沼中而不可自拔。