房地產(chǎn)業(yè)成本核算與控制的新思維
　　如何規(guī)范房地產(chǎn)業(yè)的會計核算和成本管理，在理論界和實踐中有許多探討，筆者結(jié)合中南集團的做法，總結(jié)提出了五個方面的要點：制定目標（預(yù)算）、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估、信息化管理。以下就這五個方面做詳細的分析，與各位同仁進行探討：
　　一、制定目標――預(yù)算成本
　　預(yù)算成本法的基本思想：制定預(yù)算成本，將預(yù)算成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算指標落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
　　1、影響預(yù)算成本制定準確性的主要原因
　從我們集團來看，主要是缺乏規(guī)范的預(yù)算成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復(fù)雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理等每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“預(yù)算成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的“預(yù)算成本管理規(guī)范”。
　　2、規(guī)范的方法：
　　建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為預(yù)算成本制訂的基線（就是將成本項目逐級細分，以圖表的方式列示出來。這樣直觀、詳細、全面，不容易漏項）。
　　建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對預(yù)算成本的層層細化修訂，并形成最終的預(yù)算成本，指導(dǎo)招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。
　　二、明確崗位職責(zé)――建立預(yù)算責(zé)任成本體系
　　“責(zé)任成本體系”的目標是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責(zé)履行情況�！柏�(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。
　　誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？要逐一分析明確。
　　做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責(zé)？怎么負責(zé)？如何評價？要逐一列出。
　　“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證預(yù)算成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人。
　　1、責(zé)任成本范圍：
　　“責(zé)任成本體系”的目的是保證對預(yù)算成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實際上也就與預(yù)算成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為其定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。
　　2、作業(yè)過程管理：
明確了“責(zé)任成本體系”，按照部門/崗位對其負責(zé)的“責(zé)任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，需要制定一套“作業(yè)過程指導(dǎo)書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程 ”的層面保證對預(yù)算成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。雖然此項工作有一定難度，但必須做�？蓞⒖级�事長春節(jié)報告中項目的四個階段14個環(huán)節(jié)：　　
序號 項目各階段名稱 　對應(yīng)的管理工作 　　　　　　　　　標準 　　　　依據(jù) 　搜集和制作的資料
1．1 項目準備階段，　　　　對項目可行性論證經(jīng)濟指標的測算　　　　投入少、回報高、 　　　　　　項目的基本概況，
　　　　　項目可行性分析　　　�。ê诵闹笜耍簝�(nèi)部收益率及銷售凈利率）　見效快，利潤不低于　　　　　　　　　　　項目開發(fā)計劃、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　集團地產(chǎn)平均水平　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度)　估算成本，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　項目銷售計劃，
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合作方承諾等

1．2 項目聽證會準備 將項目可行性分析階段成果形成文字形式：　內(nèi)部收益率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　項目的成本測算、　　　　　　　　　　　　銷售凈利率≥？；
　　　　　　　　　　　　　　　　稅收分析籌劃、　　　　　　　　　　　　　稅收上交總額。
　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)濟效益分析及資金運用預(yù)測

1．3 項目土地合同　　　　　有關(guān)付款方式和稅收政策等的建議，　　　　風(fēng)險最小化、　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度和董事會決議)
　　　　　　談判、簽訂 　確定項目公司注冊資金及　　　　　　　　利益最大化
　　　　　　　　　　　　　　　　　股東單位、出資比例。
　　　　　　　　　　　　　　　　
2．1 項目計劃，　　　　　　　根據(jù)項目開發(fā)計劃、　　　　　　　　　項目投資回報，　　　　　　　　　　　按開發(fā)銷售計劃編制
　　　　設(shè)立項目經(jīng)理部 　銷售計劃等資料編制項目經(jīng)營計劃　　　利潤、費用指標 　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 的固定資產(chǎn)購置計　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　劃、人員配置計　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　劃、營銷費用計劃

2．2 預(yù)算成本確定 會同成本管理部編制預(yù)算成本 可控，符合經(jīng)營計劃 (公司內(nèi)部財務(wù)制度) 項目規(guī)劃設(shè)計指標確　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　定，項目施工圖完成

3．1 項目執(zhí)行與控制，　　　施工、甲供材料合同的審核　　　在預(yù)算成本范圍內(nèi)，　　預(yù)算成本　　　　　　　　預(yù)算成本確定
　　　　　項目招標、簽訂施工、　　　　　　　　　　　　　　　　付款條款合理
　　　　　甲供材料合同

3．2 項目施工，　　　　　　　合同款及進度款支付的審核　　按合同付款 　　　對應(yīng)的合同　　　　　　　　　對應(yīng)的合同已簽訂
　　　　　合同款及進度款的支付

3．3 項目動態(tài)成本情況 每月會同成本管理人員
　　　　　　　　　　　　　　　　編制項目動態(tài)成本，
　　　　　　　　　　　　　　　　分析成本變動原因 　　　與預(yù)算成本比較 　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　預(yù)算成本確定

3．4 項目前期銷售推廣 營銷合同及付款的審核 　　　在計劃范圍內(nèi) 　　　　　營銷費用計劃 營銷費用計劃確定

3．5 項目開盤預(yù)售 財務(wù)收銀員收取房款，
　　　　　　　　　　　　　　　　換退房審核，
　　　　　　　　　　　　　　　　應(yīng)收帳款管理，
　　　　　　　　　　　　　　　　銷售合同抽查等 　　　應(yīng)收帳款最少化 　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　預(yù)售許可證

3．6 項目綜合變動情況分析 分析項目各變動因素
　　　　　　　　　　　　　　　　對經(jīng)營計劃的影響 　　　與經(jīng)營計劃比較 　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　以上資料確定

4．1 項目收尾，項目入住 房款補差的審核，
　　　　　　　　　　　　　　　　入住前臺收款安排等工作　　　　與預(yù)測面積比較 　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　　測繪報告

4．2 項目竣工結(jié)算 會同各部門召開項目總結(jié)會議，
　　　　　　　　　　　　　　　　編制項目評估報告 　　　　　　　　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度)

4．3 項目結(jié)盤審計 協(xié)助總部審計室　　　　　　　內(nèi)部收益率≥？；　
　　　　　　　　　　　　　　　　完成項目結(jié)盤審計 　　　銷售凈利率≥？ 　　　　　　　(公司內(nèi)部財務(wù)制度) 　　　項目竣工結(jié)算

　　3、建立預(yù)算責(zé)任帳套。根據(jù)成本項目設(shè)立一級賬戶，根據(jù)明細科目和責(zé)任部門、責(zé)任人設(shè)立二、三、甚至四級明細賬戶，將成本按部門歸集。這里要主意憑證的制作和分割使用。這是一個難點。要通過會計電算化解決和稅務(wù)帳相互取數(shù)的問題。主要成本項目及其定義統(tǒng)一如下：
　　(一)開發(fā)成本共有八項：
　　1．土地使用權(quán)出讓金。
　　國家以土地所有者身份，將一定年限內(nèi)的土地使用權(quán)有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數(shù)額并進行時間、地段、用途、臨街狀況、建筑容積率、土地出讓年限、周圍環(huán)境狀況及土地現(xiàn)狀等因素的修正得到；也可依據(jù)所在城市人民政府頒布的城市基準地價或平均標定地價，根據(jù)項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。
　　2．土地征用及拆遷安置補償費。
　　(1)土地征用費。國家建設(shè)征用農(nóng)村土地發(fā)生的費用主要有土地補償費、勞動力安置補助費、水利設(shè)施維修分攤、青苗補償費、耕地占用稅、耕地墾復(fù)基金、征地管理費等。農(nóng)村土地征用費的估算可參照國家和地方有關(guān)規(guī)定進行。
　　(2)拆遷安置補償費。在城鎮(zhèn)地區(qū)，國家和地方政府可以依據(jù)法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業(yè)單位或個人使用的土地出讓給房地產(chǎn)開發(fā)項目或其他建設(shè)項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經(jīng)濟損失，新用地單位應(yīng)按規(guī)定給以補償。它實際上包括兩部分費用，即拆遷安置費和拆遷補償費。
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　　前期工程費主要包括：
　　(1)項目的規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究所需費用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規(guī)劃及設(shè)計費為建安工程費的3％左右，水文地質(zhì)勘探費可根據(jù)所需工作量結(jié)合有關(guān)收費標準估算。
　　(2)“三通一平”等土地開發(fā)費用。主要包括地上原有建筑物、構(gòu)筑物拆除費用、場地平整費和通水、通電、通路的費用等。這些費用可以根據(jù)實際工作量，參照有關(guān)計費標準估算。
　　4．建安工程費。
　　它是指直接用于建安工程建設(shè)的總成本費用。主要包括建筑工程費(建筑、特殊裝修工程費)、設(shè)備及安裝工程費(給排水、電氣照明、電梯、空調(diào)、燃氣管道、消防、防雷、弱電等設(shè)備及安裝)以及室內(nèi)裝修工程費等。在可行性研究階段，建安工程費可采用單元估算法、單位指標估算法、工程量近似匡算法、概算指標估算法以及類似工程經(jīng)驗估算法等估算。
　　5．基礎(chǔ)設(shè)施費。
　　它又稱紅線內(nèi)工程費，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環(huán)衛(wèi)等工程費用，通常采用單位指標估算法來計算。
　　6．公共配套設(shè)施費。
　　它主要包括不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。其估算可參照“建安工程費”的估算方法。
　　7．不可預(yù)見費。
　　它包括基本預(yù)備費和漲價預(yù)備費。依據(jù)項目的復(fù)雜程度和前述各項費用估算的準確程度，以上述1～6項之和為基數(shù)，按3％一5％計算。
　　8．開發(fā)期間稅費。
　　開發(fā)項目投資估算應(yīng)考慮項目在開發(fā)過程中所負擔(dān)的各種稅金和地方政府或有關(guān)部門征收的費用。在一些大中城市，這部分費用在開發(fā)建設(shè)項目投資構(gòu)成中占較大比重。應(yīng)根據(jù)當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)標準估箅。
　　(二)開發(fā)費用。開發(fā)費用是指與房地產(chǎn)開發(fā)項目有關(guān)的管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。
　　1．管理費用。
　　可按項目開發(fā)成本構(gòu)成中前1―6項之和為基數(shù)，按3％左右計算。
　　2．銷售費用。它指開發(fā)建設(shè)項目在銷售產(chǎn)品過程中發(fā)生的各項費用以及專設(shè)銷售機構(gòu)或委托銷售代理的各項費用。主要包括以下三項：
　　(1)廣告宣傳費。約為銷售收人的2％一3％；
　　(2)銷售代理費。約為銷售收入的1．5％一2％；
　　(3)其他銷售費用。約為銷售收入的0．5％一1％。
　　以上各項合計，銷售費用約占銷售收人的4％一6％。
　　3、財務(wù)費用。
　　它指為籌集資金而發(fā)生的各項費用，主要為借款利息和其他財務(wù)費用。
　　三、跟蹤執(zhí)行――動態(tài)成本法
　　經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責(zé)任清晰”之后，要進入最重要的第三步：預(yù)算成本執(zhí)行過程的跟蹤――動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)預(yù)算成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
　　1、全動態(tài)成本：
　　動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
　　我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算。
　　如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？要緊緊圍繞著“一個中心，三條主線”進行：
　　一個中心：“以合同為中心”。動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大（各種調(diào)整和變更）的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如前期政府的各種規(guī)費等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“成本不實”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。①“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布，也就是我們的預(yù)算成本或者是設(shè)計成本，通過預(yù)算表格和臺賬體現(xiàn)；
②“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度，是預(yù)算責(zé)任成本帳套的歸集內(nèi)容；
③“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況，要建立實付成本臺賬。
這三條主線可以從三個層面反映項目成本執(zhí)行的全貌。
　　四、業(yè)績評估――優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話
　　　將項目最終的“動態(tài)成本”與“預(yù)算成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
　　五、建立成本控制和管理信息平臺：
　　要建立成本管理信息系統(tǒng)，建立一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心要圍繞合同管理進行的，包括：估算成本、預(yù)算成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本、預(yù)算責(zé)任帳套等功能。信息平臺還應(yīng)提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。信息平臺通過即時反應(yīng)預(yù)算成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
　　　根據(jù)期初編制有關(guān)項目的預(yù)算信息系統(tǒng)，隨著項目的進展，將有關(guān)業(yè)務(wù)信息錄入賬務(wù)系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經(jīng)各開發(fā)公司、總公司經(jīng)理、集團資金管理中心等授權(quán)逐級批準后，由網(wǎng)上發(fā)布到執(zhí)行分公司或部門，按批準計劃分配資金。計算機系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權(quán)限的設(shè)置，使各業(yè)務(wù)崗位相互稽核，資金在授權(quán)范圍內(nèi)審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權(quán)力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網(wǎng)絡(luò)上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預(yù)算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機系統(tǒng)功能提供多種條件進行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細事項，從而可以從源頭對異�，F(xiàn)象進行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進行預(yù)算分析，為對相關(guān)責(zé)任中心和責(zé)任人進行業(yè)績考核提供定量分析資料。也減少了報表逐級上報的麻煩。


作者：李景忠
職務(wù)：高級審計師　集團財務(wù)總監(jiān)
工作單位：江蘇中南控股集團
電郵：jvemail@