衛(wèi)哲說：“我以前在投行工作時學(xué)會一件事情：公司每一分錢都不是成本都是投資，投資我只有一個ROI投資回報率的標(biāo)準(zhǔn)，只要你符合我的投資回報率，你要多少錢我給你多少錢，我就怕你不敢要錢，因為我關(guān)心的是，給你一塊錢做營銷，你能帶來幾塊錢。給你加一個人，你人效能不能提升，人效不變的話，你帶來多少收入。CFO有一個很重要的能力標(biāo)準(zhǔn)就是能不能把每一個投資回報率算清楚，沒有哪個企業(yè)靠省錢省得偉大，只有優(yōu)質(zhì)資源投向最優(yōu)秀的機(jī)會和最優(yōu)秀的團(tuán)隊，企業(yè)都是拓展出來的，都是CFO把資源配置好投出來的”。

　　衛(wèi)哲說，CFO應(yīng)該在可控的風(fēng)險范圍內(nèi)鼓勵公司冒險，鼓勵CEO冒險，有風(fēng)險并不一定是壞事，有風(fēng)險才能帶來收益。劉備和諸葛亮，一個是CEO，一個是CFO，可以說諸葛亮并不是一個成功的CFO，首先是不能同心同德，劉備三次最危險的時候，諸葛亮都不在身邊，一個好的CFO，當(dāng)你的創(chuàng)始人最危險的時候，你可以反對他的意見，但你還是要在他旁邊，我盡管提了三次反對意見但你要干我一定幫你干，但我會盡我所能控制好風(fēng)險幫你干，哪怕失敗了，我希望損失最小，應(yīng)該是這樣一個心態(tài)。另一個原因是諸葛亮沒有真正的風(fēng)險意識，他有的是小風(fēng)險的意識，每次北伐魏延都有一個建議，說丞相你給我3000人馬，當(dāng)時諸葛亮手中有30萬兵馬，但諸葛亮對于魏延連1%的風(fēng)險都不肯冒，明明是個可控風(fēng)險的風(fēng)險投資卻被他否定了。現(xiàn)在很多的CFO確實成為了公司創(chuàng)新的阻力，企業(yè)經(jīng)營本身就有風(fēng)險，你應(yīng)該在最有把握控制風(fēng)險的前提下鼓勵公司創(chuàng)新，CFO應(yīng)該要有全局的大風(fēng)險意識。

　　如果一個公司不懂得逐級授權(quán)這個企業(yè)也不可能走得很遠(yuǎn)，規(guī)模也不可能變得很大而且不授權(quán)也不可能將風(fēng)險消除，“你一直自己審批就沒有風(fēng)險嗎？2009年阿里巴巴的審批已經(jīng)走OA系統(tǒng)了，我看了看從第一個打報告的到我一共要經(jīng)過13個人審批，更大的問題是中間的一些審批人沒有一個提反對意見甚至沒有一個提問就這么直接往上提交了，我們上百個總監(jiān)副總裁，一人一年要審批一兩百個各種各樣的事項，居然絕大部分人在審批流程中沒有否定過任何事，沒有提過任何不同意見，所以每年我們一定要清理掉一些不必要的流程，會清理流程證明你懂得授權(quán)”，衛(wèi)哲說。

　　由以上內(nèi)容，我們可以總結(jié)一下CFO轉(zhuǎn)型CEO容易犯的錯誤：一是不重視團(tuán)隊建設(shè)。二是過度關(guān)注所謂的局部風(fēng)險，風(fēng)控過度，1%、5%、10%在風(fēng)險可控下的嘗試反而不敢做了。三是很多CFO轉(zhuǎn)CEO做的很累，這是因為CFO這個崗位本身就天生是一個被授權(quán)崗位，被CEO授權(quán)，轉(zhuǎn)型成為CEO后不知道重新設(shè)計一套授權(quán)體系。