優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)以及實踐是無法復(fù)制的，盡管每個企業(yè)的成功確有其經(jīng)驗，但它卻并不一定適合其他企業(yè)，而員工的存在——是競爭對手難以復(fù)制的獨特優(yōu)勢資源。——許浚教授語

    戰(zhàn)略性HRM釋義  關(guān)鍵詞是匹配

    從現(xiàn)實來看，國內(nèi)人力資源的地位其實還比較高，特別是這些年中國經(jīng)濟高速發(fā)展，已經(jīng)能夠意識到人力資源管理對于企業(yè)的重要。但是在美國、香港以及歐洲，人力資源管理的地位其實是比較低的。為什么？因為在人們的意識中，總是覺得愈接近運作的工作價值就愈低，愈接近戰(zhàn)略的工作價值才愈高，類似于中國古代“勞心者治人，勞力者治于人”的思想。所以實踐中，傳統(tǒng)人力資源管理運作層面的占比比較大，其專注實踐、實務(wù)的特點使自身地位并不高。

    一般而言，傳統(tǒng)人力資源管理實際上主要是做三方面的工作，第一是改變員工的組成，包括招聘、甄選、離職；第二是改變員工的特點，包括培訓(xùn)、指導(dǎo)、培育；第三是支持人事及企業(yè)利益，包括評估、反饋、報酬。傳統(tǒng)人力資源管理側(cè)重的是專注實踐、實務(wù)，是具有技術(shù)性、專業(yè)性特點。

    不同于傳統(tǒng)的人力資源管理注重作業(yè)性、行政事務(wù)性等日常操作層的活動，而忽視管理層和戰(zhàn)略層的人力資源管理活動；也不同于管理層的人力資源管理重在獲取和分配人力資源，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實，戰(zhàn)略人力資源管理特指根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應(yīng)的人力資源管理政策和總體目標(biāo)。

    在戰(zhàn)略人力資源管理三個方面的含義中「人力資源管理應(yīng)該得到企業(yè)高層管理、直線經(jīng)理、員工和人力資源工作者的高度重視；人力資源管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，在層次上提升，在職能上擴展；不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須有機結(jié)合」，與傳統(tǒng)人力資源管理最突出的不同，是其內(nèi)外兩方面的匹配性，外部匹配如與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，內(nèi)部匹配如與人力資源自身管理實踐的匹配。

    企業(yè)成功有賴于戰(zhàn)略與執(zhí)行，戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)在匹配作用，就是將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理執(zhí)行接軌，同時還能監(jiān)察執(zhí)行與戰(zhàn)略間的一致性。其中，企業(yè)戰(zhàn)略代表企業(yè)對環(huán)境挑戰(zhàn)的理念上的解決方案，人力資源管理戰(zhàn)略代表對企業(yè)解決方案的執(zhí)行。

    HRM的系統(tǒng)性

    現(xiàn)在的問題是：戰(zhàn)略人力資源管理怎樣和企業(yè)戰(zhàn)略匹配？匹配之后會有什么樣的效果（對于企業(yè)利益/績效有沒有作用）？

    針對這兩個問題，首先要強調(diào)：人力資源管理是一個系統(tǒng)，不是單一的技術(shù)、方法措施，而是具有不同性質(zhì)、特點的系統(tǒng)整體。舉例來講，有專注員工控制為主和投入/激勵為主兩種人力資源管理系統(tǒng)，前者主要是強制員工遵守，系統(tǒng)中管理者會比較多，獎金等回報也是建立在可量度的產(chǎn)量/產(chǎn)出基礎(chǔ)上，獎金在員工工資中所占的比例也比較高；后者則會在參與度、技能培養(yǎng)、社交活動、申訴程序、工資獎金及福利等多方面投入，如關(guān)注員工的技能高低、負責(zé)某崗位的員工數(shù)量是否足夠、有無社交活動幫助團結(jié)員工及提升士氣、員工有不滿是否有正式渠道溝通并解決問題等等。

    上述兩個管理系統(tǒng)的特點，是一項對美國三十家小型鋼鐵企業(yè)研究的發(fā)現(xiàn)（刊載于1994年《管理學(xué)院學(xué)報》，盡管時間比較早期，但是研究的成果依然非常具有借鑒意義）。被調(diào)查研究的這些鋼鐵企業(yè)，其人力資源管理系統(tǒng)有的以控制為主，有的以投入為主。那到底哪一種系統(tǒng)的管理效果更好呢？研究結(jié)果顯示，從成本的角度看，相比成本控制為主的人力資源管理，鼓勵投入的管理機制效率更好，表現(xiàn)為員工生產(chǎn)的效率更高、產(chǎn)品的廢品率更低、員工離職率更低等等。

    當(dāng)然，投入為主的企業(yè)如果發(fā)生員工離職，減少相同數(shù)量人員帶來的成本損失會更高。但是，既然作為一個管理系統(tǒng)，并非僅僅靠人才選拔、獎金發(fā)放、員工培訓(xùn)等單一的工作來提升管理效率，而是多個層面、多種方式合力的系統(tǒng)性工作，注重多方面的有效匹配是關(guān)鍵。這就是系統(tǒng)的含義所在，而實際的人力資源管理實踐（無論傳統(tǒng)/戰(zhàn)略性的人力資源管理），都要根據(jù)管理的目的來選擇，也即參考具體的企業(yè)管理系統(tǒng)類型。

    戰(zhàn)略性HRM的匹配性

    如前所述，戰(zhàn)略人力資源管理分為內(nèi)外兩方面的匹配，內(nèi)部匹配也涉及不同部門措施/做法間的匹配。如人力資源管理在與企業(yè)戰(zhàn)略和其他部門間的匹配過程中，可能會有這樣的情形：一方面從企業(yè)績效出發(fā)，管理實踐以員工的績效為導(dǎo)向，憑工作成績發(fā)獎金，以高收入激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造高產(chǎn)出；另一方面則從員工培養(yǎng)需要著眼，允許員工有學(xué)習(xí)和提升的過程，一時達不到要求沒有關(guān)系，工資和獎金也可能短期內(nèi)不高。

    很顯然，這兩種做法之間存在沖突，如果自問，戰(zhàn)略人力資源管理可以解決這樣的問題嗎？換言之，人力資源管理自身的管理戰(zhàn)略和措施是否匹配呢？

    在此，除了前面列舉的兩種人力資源管理系統(tǒng)（控制為主/投入為主），需要特別介紹追求高績效的管理戰(zhàn)略。已有研究發(fā)現(xiàn)，追求高績效的工作措施，會對減低員工的離職率及提高企業(yè)的生產(chǎn)力產(chǎn)生重要的正面影響。

    該項研究基于近千個分屬不同行業(yè)的企業(yè)的問卷調(diào)查，調(diào)查對象為每個企業(yè)的高級人力資源專業(yè)人員，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略在耗費成本方面的特點、具體采用怎樣的人力資源管理措施（如員工技能、企業(yè)結(jié)構(gòu)與員工積極性等方面）匹配等方面收集企業(yè)層面的績效信息。

    研究發(fā)現(xiàn)，追求高績效的管理戰(zhàn)略，首先在員工技能和企業(yè)結(jié)構(gòu)方面，表現(xiàn)為旨在提高員工技能、知識和能力，以及設(shè)計正式的工作方案和增強的選擇性，來確保員工和工作之間匹配。為此，有一系列的衡量指標(biāo)來保證這個目標(biāo)，如：受雇員工被納入正式的信息共享方案所占比例、受雇員工中有正式工作分析的員工所占比例、一年內(nèi)平均受訓(xùn)練時間長度等。其次是提高員工的積極性，為此要求管理實踐認識和強化所期許的員工行為。

    盡管該項研究并未證明該戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)聯(lián)，但和此前的兩個管理系統(tǒng)（控制為主/投入為主）一樣，它證明人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效之間密切相關(guān)，好的人力資源管理系統(tǒng)有助于提升企業(yè)績效�？偨Y(jié)得出結(jié)論：尋求與企業(yè)業(yè)績有明顯關(guān)聯(lián)的匹配結(jié)果雖然令人失望，但似乎又不可謬然忽視之，所以要慎重考慮一些特定類型人力資源管理措施的優(yōu)點。下述的韓國研究更深入地探討了人力資源管理系統(tǒng)的匹配與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系。

    企業(yè)怎樣更受惠

    需要強調(diào)的是，不同企業(yè)所需的人力資源管理系統(tǒng)不可能相同，因為人力資源管理戰(zhàn)略的選擇有差異，而最深層的原因，在于不同企業(yè)發(fā)展/競爭戰(zhàn)略有別。問題是，有的企業(yè)實施傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略（低的員工參與度、有限培訓(xùn)、工作高度專業(yè)化），也有的企業(yè)強調(diào)高參與率的人力資源管理戰(zhàn)略（高的員工參與率、層面廣泛的大量的培訓(xùn)、視野廣闊的工作設(shè)計），到底哪種戰(zhàn)略更加適合自己的企業(yè)呢？舉例來看，競爭優(yōu)勢定位分別是低成本、高質(zhì)量、快捷優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)，所實踐的人力資源系統(tǒng)，或者說選擇的人力資源管理戰(zhàn)略會有什么差異呢？

    研究表明，不在乎成本但求質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)，更有可能把人力資源作為競爭優(yōu)勢的根源，而視員工為競爭優(yōu)勢根源的企業(yè)，人力資源管理系統(tǒng)更加發(fā)達，如靈活的工作體系、層面廣泛的培訓(xùn)、高的員工參與率等等。因此，相比低成本競爭的企業(yè)需要產(chǎn)品價格低廉、以質(zhì)取勝的企業(yè)則特別需要關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，強調(diào)服務(wù)要優(yōu)質(zhì)又快捷的企業(yè)，講求對市場反應(yīng)迅速、交貨和產(chǎn)品服務(wù)皆以速度見稱，工人最好是訓(xùn)練有素、獲得授權(quán)能見機行事，屬于基于時間為競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。在此種情況下，公司采用高參與率的人力資源管理戰(zhàn)略可能有更好的表現(xiàn)。

    該項研究，基于韓國有子公司的跨國公司，以及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)人力資源主管的142份調(diào)查問卷，針對5個方面的高員工參與人力資源措施（廣泛的培訓(xùn)、賦權(quán)、人事安排的精挑細選、與表現(xiàn)掛鉤的薪酬、工作要求的廣泛）的突出特點展開調(diào)查，并因統(tǒng)計原因得出如下未論定結(jié)論：令員工參與率高的人力資源管理措施能提高企業(yè)績效，而且人力資源管理的價值觀與此措施有關(guān)系，但講求產(chǎn)品服務(wù)差異及講求提供產(chǎn)品服務(wù)速度的戰(zhàn)略，均與該措施關(guān)系微弱。不過，與此同時，該調(diào)查得出了如下重要結(jié)論：企業(yè)對人力資源問題的價值觀很重要，也即企業(yè)戰(zhàn)略里對人力資源的態(tài)度可能更重要。

    “服務(wù)業(yè)采用高參與率的人力資源管理戰(zhàn)略表現(xiàn)更好”這一結(jié)論，得到有力證明的實例，是一項針對100家位于中國東部沿海省份12個城市的飯店/酒店人力資源管理者的問卷調(diào)查，從86間酒店共430名主管的響應(yīng)中，這一結(jié)論得到支持。因為服務(wù)業(yè)需要服務(wù)者提供高質(zhì)量的貼心服務(wù)，對顧客的需求做出快速反應(yīng)，所以，每個員工不可能只是了解自己的某個領(lǐng)域，而是需要員工高參與度，故而人力資源管理措施需要加強員工培訓(xùn)、加強內(nèi)部調(diào)動的靈活性、為員工提供好的福利保障、有明確的職位描述、考核要以員工的工作表現(xiàn)為主并輔以激勵，也即是追求高績效的管理實踐模式，以此確保員工對企業(yè)的忠誠度更高（更愿意維護企業(yè)形象），工作更加認真嚴(yán)謹(jǐn)，服務(wù)的態(tài)度和質(zhì)量更好，并形成良好的企業(yè)文化。

    附錄：管理實踐之“微軟路”

    既然主題關(guān)涉“研究與實踐”，剛剛談得多是研究方面的，實踐方面我想列舉三個案例，首先是微軟的人力資源管理基礎(chǔ)實踐。

    微軟是從事什么行業(yè)的？它如何在這個行業(yè)成功起來？微軟自身的定位是知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)，因此，其產(chǎn)品只能來自人的心靈，其需要和需求皆是大腦最好的優(yōu)秀人才，而企業(yè)成功與否也取決于能否招聘到優(yōu)秀人才。也因此，“只雇用最優(yōu)秀的人，雇用比我們更優(yōu)秀的人才”這種深入骨髓式的管理哲學(xué)，自比爾。蓋茨即開始。

    微軟領(lǐng)導(dǎo)人將該公司的成功歸功于他們的一個核心能力——它是否有能力繼續(xù)招聘、培養(yǎng)、激勵和留住特別有能力的人才。就招聘和培訓(xùn)及培養(yǎng)人才方面，微軟有不可思議的能耐，微軟擁有世上能找到的最優(yōu)秀的軟件人才團隊。

    既然目標(biāo)是獲得最優(yōu)秀的人才，所以人力資源管理的具體任務(wù)，便是如何獲得最優(yōu)秀的人才，以及得到人才后做什么。

    在選拔人才方面：激烈的面試會涉及多達10名的微軟員工，選拔程序開發(fā)人員尤其嚴(yán)格，測試項目包括技術(shù)能力、演繹推理、創(chuàng)意解難、沉著等等�；�于微軟的文化，任何“酌情負責(zé)”的面試員皆有否決權(quán)，而只雇用最優(yōu)秀的人才，聘用原則是寧缺勿濫、不患寡而患不精法則。隨著企業(yè)迅速發(fā)展，招聘的做法變得更加專業(yè)正規(guī)，微軟堅持要求所有的經(jīng)理都要親身參與招聘，而今已經(jīng)形成了一個由300名全職人員組成的負責(zé)招聘任務(wù)的“突擊隊”，不斷探索業(yè)界最有能力的人，和他們建立關(guān)系，吸引他們到微軟工作。

    招聘：一旦確定誰是最聰明和最有動力的人才，微軟會不懈努力地去留住人才和經(jīng)驗，即使招聘大學(xué)畢業(yè)生，比爾蓋茨都親身參與。

    培養(yǎng)：為確保員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、確保高生產(chǎn)力，微軟的員工發(fā)展有兩種途徑，分別是程序開發(fā)員和管理人員。具體方式在于拼命以赴和敢于挑戰(zhàn)——不患寡而患不精的精神早已迫使員工全力以赴，拼命以赴不是造就成長便是死亡，和敢于挑戰(zhàn)一起，它們意味著壓力、強迫和榨干。以開發(fā)員的發(fā)展階梯為例，新的開發(fā)員，從大學(xué)受聘后在30級，一般在6至18個月前晉升一級；從31晉升到32級，一般在6個月至2年內(nèi)，這是一大步的跨越；要晉升為到34和35級則需要蓋茨批準(zhǔn)。

    除以上方式，還有審查檢討管理：頻繁又實話實說的表現(xiàn)檢討，每6個月填寫績效考核報告，進行面對面討論。審查標(biāo)準(zhǔn)簡稱SMART原則（Specific、measurable、attainable、results-based、time-bound——具體、可量度、可實現(xiàn)、注重成果、有時限）。自20世紀(jì)80年代后期，微軟的績效考核已近分為5個等級，設(shè)定強迫評價曲線，其中25％的人得分3.0或更低，40％得分為3.5，35％得4.0或更高。得分在2.5或以下要出局，3.0或更低屬不可取，4.0或以上算好消息，4.5屬于非常好但得分者鳳毛麟角，得分5.0則最多只有2-3人，并且會受到蓋茨親自訪問。

    至此，我們不禁要問：一個以智力為導(dǎo)向、資源約束多和競爭超劇烈的模型是合理、有效的嗎？為什么？一個自始至終如果只是“資源多約束和競爭超劇烈”的系統(tǒng)，可以享受長期的成功嗎？長遠而言，員工會如何反應(yīng)？

    如果說微軟人力資源專家的做法，第一是優(yōu)先著重員工的素質(zhì)，第二是安放他們到正確合適的崗位，以高壓逼使員工盡力工作，并使其對微軟產(chǎn)生積極影響、感到被賦權(quán)和在做偉大的事情，那還并不全面。微軟的人力資源管理戰(zhàn)略也有懷柔的一面，它包括：原諒錯誤并鼓勵員工內(nèi)部調(diào)職：微軟有晉升曾參與失敗項目員工的傳統(tǒng)，因為微軟認為，如果辭去那些失敗者，實際是在丟棄一群學(xué)習(xí)者。

    提供指導(dǎo)：通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)，灌輸追求發(fā)展的偉大信念，要新員工了解，向有經(jīng)驗的人學(xué)習(xí)是他們的責(zé)任，每個經(jīng)理也均接受輔導(dǎo)和指導(dǎo)乃是自己責(zé)任的重要部分。

    按績效表現(xiàn)予以慷慨補償：建立績效和獎勵之間的聯(lián)系，關(guān)鍵員工以股票代替高工資。

    繼任計劃：副總裁必須發(fā)掘全公司內(nèi)有潛力的人選。

    減少官僚主義：不斷重整架構(gòu)，把企業(yè)調(diào)整成更小的單位。

    此外，是在工作環(huán)境等方面的寬松和人性化管理。微軟于1986年建立了新的辦事處，窗口數(shù)量盡量增加最大，每個員工擁有一個9×12的有門的獨立辦公室，以確保員工隱私并讓人能安坐下來思考。同時，微軟允許員工打扮隨意，著裝沒有身份地位象征，以及建了許多食堂并由公司提供食物價格補貼、促進社交互動、資助每名員工每年超過8千美元的不用授權(quán)福利等等�？傊�是讓員工擁有大學(xué)校園的親切感和歸屬感，令人感覺暢快。

    這些懷柔的措施，是和微軟整體人力資源管理系統(tǒng)匹配的。例如，在引進了最優(yōu)秀的員工的前題下，原諒錯誤并鼓勵員工內(nèi)部調(diào)職是必須的， 如果這些員工真的是最優(yōu)秀的，企業(yè)的責(zé)任便是要為他們找到匹配的工作。因此微軟盡管是一個高壓的工作環(huán)境，工作時間沒有固定，卻仍吸引員工肯每天干14個小時，周末也有工作的一群，員工的積極性和士氣都高。微軟也擁有員工高保留率（普通員工流失率為7％，而業(yè)內(nèi)水平在15-20％，有7年或以上的長俸，并具有高級職位者，其流失率接近行業(yè)平均水平）。

    由此，我們簡單歸納出微軟路的核心：首先是確定公司需要，這就是戰(zhàn)略——關(guān)乎到一間公司要做什么才能取得成功，人力資要做的是如何支持公司的戰(zhàn)略，建立一個符合公司需要的人力資源系統(tǒng)。

    結(jié)語

    除了微軟，宏基、海爾的做法也很值得研究「編者注：限于篇幅案例不綴」。但如前所述，不同的企業(yè)有不同類型的人力資源管理系統(tǒng)和措施，如著重控制員工抑或著重員工投入工作，達致高績效或達致高參與率，照搬成功企業(yè)的模式是不可取的，而只能是借鑒，分析他人成功是具備了什么、自己企業(yè)又有哪些需要修訂。

    人力資源措施與企業(yè)績效有關(guān)聯(lián)，企業(yè)的營業(yè)額、財務(wù)表現(xiàn)、生產(chǎn)力皆受影響，所以，不同類型的企業(yè)，都可能從與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略和措施中明顯受益，尤其是以人力資本為企業(yè)競爭優(yōu)勢根源的企業(yè)更是如此。

    一家要想成功的企業(yè)，在成立之初就應(yīng)該明白企業(yè)需要什么樣的人力資源管理、要怎樣管理才更好，管理研究相反是落后于實踐的。而使人力資源管理更具戰(zhàn)略意義的做法，其實應(yīng)該是重視人力資源管理在企業(yè)中的發(fā)展，將其融入企業(yè)管理的方方面面，并不斷提升人力資源管理的地位。因為人力資源管理的對企業(yè)績效的提升并非立竿見影，而客觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計也只是體現(xiàn)出人力資源管理的部分貢獻。只有真正將人力資源管理放在重要地位，才能真正發(fā)揮其戰(zhàn)略價值，企業(yè)在多方面長期受惠。