在嚴峻的經(jīng)濟形勢下，公司的戰(zhàn)略決策在過多情況下是被財務指標支配的

    眾多研究和著作都在主張恢復人力資本在企業(yè)的地位，員工對企業(yè)的認真投入是企業(yè)應對危機最好的武器。

    法國信托局（CDC）前任總裁達尼埃爾。勒貝格（Daniel Lebègue）認為，一家公司的董事會不應只關注公司金融資產(chǎn)的保護和發(fā)展，還應特別關注公司的人力資本，達尼埃爾。勒貝格現(xiàn)任法國董事學會（IFA）和法國企業(yè)社會責任觀察組織（ORSE）主席，如果像他這樣一位謹慎的觀察家都公開支持這樣的論調，不可不謂意義重大。在他看來，人力資本才是公司真正的財富。他強調說，在企業(yè)慣用的標準和方向遭到挑戰(zhàn)的困難時期中，要保證公司的良好治理需要所有利益相關者的參與，尤其是公司員工的參與。因此，他認為改善公司業(yè)績的一切措施都應以人為中心。

    最近在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上發(fā)表的一篇文章標題寓意深刻——《股東優(yōu)先？別這么快下定論……》。這篇文章也提出了類似的主張：作者堅信，當前的經(jīng)濟危機其實正是將企業(yè)重新推上正軌的契機。此外在各利益相關者之間重新找回平衡也是很多企業(yè)領導人的追求，例如索迪斯（Sodexo）的主席皮埃爾。貝龍（Pierre Bellon）就在2009年9月初進行的法國雇主協(xié)會（Medef）夏季大學中指出，員工的投入是客戶滿意的基礎，因此也是股東滿意的基礎，此外更不應忽略當今社會對企業(yè)的期待。

    這類鼓吹企業(yè)回歸以人文為本的變化十余年前便開始了，但是時至今日才在經(jīng)濟危機的刺激下加快了發(fā)展步伐。和占據(jù)了20余年主導地位的金融資產(chǎn)相比，人力資本在企業(yè)的成功中扮演的角色終于明顯加強，其重要性由于關注人力資本的呼聲越來越高而受到重視。人力資本被定義為公司整體的無形資源，由于其能幫助公司與競爭對手形成差異化并找出應對挑戰(zhàn)的獨到方法，越來越被認為是關鍵性的戰(zhàn)略資源。

    制勝秘訣

    鑒于人力資本是一種戰(zhàn)略資源，對它（及其發(fā)展）的考核也是一項至關重要的挑戰(zhàn)。不同的作者對這項挑戰(zhàn)的應對方法有不同的見解：例如，菲茲-恩茲（Fitz-Enz）提出了一整套相當詳細的考核人力資本的方法，其中包括對人力資本附加值的測算[（營業(yè)額-總支出+人員費用）/員工數(shù)目]，和對人力資本市場價值的測算[（股市市值-賬面價值）/員工數(shù)目].不過，學者和咨詢顧問們制定的所有方法都有一個共同的特點：它們都試圖能或多或少地量化人力資源計劃所產(chǎn)生的影響。因此，這些方法有可能給人力資源總監(jiān)提供一些考核的工具，以便在其他同級別領導面前增加他們的可信度，因為企業(yè)領導人一般更習慣使用那些與他們自己專業(yè)領域有可比性的考核工具。

    然而，過度強調人力資本的量化指標是存在風險的。因為，人力資源管理中的現(xiàn)象，正如人力資源總監(jiān)們所知，比股市沉浮或市場占有率的變化要復雜許多，而量化指標只能考核其中的表象。然而，由于一些在國際上享有盛譽的咨詢公司早在此次經(jīng)濟危機開始很久之前就通過調查研究證明了人力資源管理和公司業(yè)績之間的關系，人們近年來開始越發(fā)關注人力資本的考核。

    很多觀察家認為2009年是一個就業(yè)的“大災年”（拉丁語：annus horribilis），許多公司往往在其人力資源總監(jiān)不知情或者反對的情況下依然作出裁員的決定，人力資源總監(jiān)們再次成為這些決定的最終執(zhí)行者。即便如此，經(jīng)濟危機還是潛移默化地引發(fā)了人力資本在公司地位的改變。在目前的悲觀氛圍下，仍有一些公司通過人力資源管理創(chuàng)新來對抗業(yè)務下降帶來的災難性影響——要知道，某些行業(yè)的業(yè)務驟降了30%~40% ！這些公司相信，出現(xiàn)經(jīng)濟危機的時候尤其應該抓緊人力資源工作，以便比競爭對手更好地對抗危機，尤其是為前景不甚樂觀的2010年作準備。

    風險承擔

    2009年的人力資本獎（Trophée du capital humain）最終于同年6月由法國萬喜公司（Vinci）摘取。以此次評選的公司為例，人力資本管理方面的創(chuàng)新性質大不相同（招聘、人力重新安置、培訓、多樣化等等）。應指出的是，大多時候，在這些公司發(fā)起創(chuàng)新行為的人力資源總監(jiān)都是勇于承擔風險并且有能力說服不時對創(chuàng)新有所抗拒的管理委員會的。這些人力資源總監(jiān)傳達出一條強有力的信息：正是在經(jīng)濟局勢不穩(wěn)的情況下，才更需要大膽進取地在人力資源領域進行創(chuàng)新。

    因此，這些舉措可能成為對抗危機的良藥，并推動公司在局勢困難的情況下更積極地實現(xiàn)以強化員工參與為目標的計劃。這些舉措當中尤其值得一提的是：采取創(chuàng)新的解決方案，幫助公司在凍結人事聘用的情況下繼續(xù)招聘某些類別的新員工；通過在公司內(nèi)外進行重新安置來將裁員的影響減到最�。焕^續(xù)舊的培訓項目，甚至是發(fā)展新的培訓項目；通過采取有效的措施來保護員工的多元化等。

    如果像我們期望的那樣，這次經(jīng)濟危機終于能提高人力資本在企業(yè)決策中的地位，但是，要讓很多公司領導（不論公司規(guī)模大�。┱嬲龑θ肆�資本的保護和發(fā)展做投資，還有很長的路要走。然而，在過去幾個月內(nèi)我們看到了與此背道而馳的現(xiàn)象：很多公司紛紛決定關閉在法國的工廠，而對此唯一的解釋就是，金融資本在這些公司的決策過程中仍然占了上風。

    “薩倫伯格”們的消失

    新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）是美國西海岸最后一家汽車制造廠，也是通用汽車和豐田持續(xù)長達1/4世紀以上的合作所留下的最后象征。而最近雙方?jīng)Q定關閉這家工廠，這個決定給人們留下了許多困惑：這家擁有5000名員工的工廠是生產(chǎn)效率最高的工廠之一，其產(chǎn)品質量上乘，且擁有一套在眾多觀察家看來堪稱典范的勞動關系體系， 那么究竟是什么原因導致了雙方的退出？唯一可能的解釋是，在目前的汽車制造業(yè)中，財務指標支配著公司大多數(shù)戰(zhàn)略決策——這并不難理解。但是，這樣的舉動造成的影響是，從今往后，通用汽車的員工，正如其他決定關閉工廠的公司的員工一樣，將會產(chǎn)生這樣的感覺，就是他們被企業(yè)看作是一種負債，而非資產(chǎn)。問題在于，員工的情感和心態(tài)跌落到這種境地后，這些公司在未來將如何繼續(xù)發(fā)展？人力資產(chǎn)的價值本來應該獲得承認的，因為若非如此，在危急關頭公司就很可能不會再看到像“薩倫伯格”這樣的偉大員工的存在了——薩倫伯格正是那位于2009年1月15日在紐約休斯敦河上成功迫降空中客車，拯救了機上155條生命的飛行員！