如果你不喜歡你的老板每年底都把你算成某一個百分比――或者你不喜歡對你的員工們做這樣的事情――那么加州大學洛杉磯分校安德森管理學院的塞繆爾-卡伯特和你是一路人。他是人力資源和組織行為學的教授，并與最近新發(fā)表了一本名為《擺脫績效評估！企業(yè)該如何停止恐嚇，轉而開始管理――聚焦核心大事》的書。上周，我們討論了為什么他認為績效考察是個壞點子。這個星期我們要學習一下他的決方案：績效預估。

　　BNET：為什么績效預估優(yōu)于績效考核？

　　卡伯特：首先，績效預估并不是根據人力資源部的日程表每年進行一次。而是當我們需要討論一下自己正在做什么時，以及想要知道職員們想要從老板那里得到什么樣的幫助時，才進行一次績效預估。通過這一過程，我們明白了我們是不完美的人，我們必要幻想自己是沒有需求也不會犯錯的專業(yè)人士。我們需要在眾人里發(fā)現“獨一無二的天才”，學習他或她如何能夠取得成功，即使他們沒有任何標準衡量的壓力。老板的工作就是確保員工獲得成功。

　　BNET：績效預估的主要內容是什么？

　　卡伯特：一，我們需要了解彼此：我們的優(yōu)勢所在，我們的喜好，需要什么來確保進一步的學習和互相幫助。二，我們需要隨時開會來審查結果，只要當時的情況確實需要，而不是每年例行公事的進行一次。三，只有員工成功時，老板才能成功。我們需要改變權力結構。我們并不需要評估員工，我們需要評估老板/員工隊伍。 四，我們創(chuàng)造這樣的環(huán)境，大家坦誠的做自己不需要受罰，并且開始真實開放的溝通。如果我們彼此不信任，那么談談也無妨……什么還很有必要談談。最后，我們在這場游戲中都是骨肉相連的。

　　BNET：企業(yè)里員工評估體系的變化是如何改變公司動態(tài)的？

　　卡伯特：我們必須把“大老板”[CEO]納入這場游戲之中來監(jiān)測這些我們評估的關系和團隊。我想，這是本具有實質性的書，在這本書里第一次談到大老板和他們的角色，他們要支持這些關系，這種關系又創(chuàng)造出一種良好的管理氛圍。這是一種制度，讓員工走出監(jiān)獄并在處在平等的基礎上。大老板的需要確保他的中層管理人員會因為其玩忽職守而隨時下課。

　　最終，這種體系有助于鞏固分層控制系統。老板應該進行決策。但是我們在這里談論的是分層決策，而不是等級關系，而等級關系在一個企業(yè)里是妨礙技能運轉的重要組成部分。

　　湯姆？柯恩和瑪麗？詹金斯2000年作出的研究里，明確記載了二十七個不同類型的企業(yè)――從美國威斯康辛大學警察部門直到不同類型的生產企業(yè)――都已經取消了績效評估。五年之后一項調查研究開始跟進這些公司。我看結果非常積極。取消績效考核，人們會找出各種各樣聰明的辦法來形成自己的獨特的文化和管理風格。

　　BNET：為什么更多的企業(yè)里沒有實施這種制度呢？

　　卡伯特：公司里有誰想要承擔人力資源這一塊？CEO嗎？這不是他的工作 ――他應該跑去華爾街，把股票賣給別人。如果人力資源部門要自己決定這件事情，那么他們就會和克格勃一樣，成天保守著一些骯臟的小秘密。他們認為，我們必須繼續(xù)進行績效評估，因為這樣，如果有一天我們被員工告上法庭，我們可能需要這些信息。我自己已經二十幾次被雇在訴訟當中去當專業(yè)證人，也有為員工的，也有為公司的。我自己是從來沒有見過績效評估哪怕一次被拿出來當過證據。

　　BNET：最終，不正常的反饋機制如何來影響公司的業(yè)績？

　　卡伯特：這些老板們就是銀行不良表現的證據，因此他們寧可在績效評估當中發(fā)牢騷，而不是去采取快速的糾正行動！如果你擁有一家公司，這是不是你想要的情況。你想要看到的是，一旦有什么關系理不順，或者是某一個項目可能不對頭時，員工能立刻說出來。