安東為企業(yè)消除了員工的不可替代性，同樣，老板為了消除安東的不可替代性，將他趕走了。

    廣東順德一家集團(tuán)公司新近招聘的總經(jīng)理安東很煩惱，當(dāng)他首次行使總經(jīng)理職權(quán)，召集管理層開會的時候，管理層員工幾乎無一例外地遲到，甚至有人干脆來都不來。

    正當(dāng)安東無計可施、萌生退意時，老友大頭的到訪為安東帶來了一線轉(zhuǎn)機(jī)。待大頭聽過安東零七碎八地抱怨后，他給安東下了一個結(jié)論：欠缺管理上的控制力。安東很不服氣，問大頭，你憑什么斷定我缺乏控制力。大頭反問道，你總經(jīng)理命令能出得了辦公室嗎？出不去，還談什么控制力。你知道控制力的制高點在哪兒嗎？安東沉默無語。

    當(dāng)安東追問什么是控制力的制高點時，大頭神秘地一笑，說出了五個字：不可替代性。旋即拿起筆來，在一張紙上勾勾畫畫地講解起這“不可替代性”來。

    所謂不可替代性，就是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不能缺少的角色，他可能是技術(shù)員，可能是銷售員，也可能是管理者，這個人不能離開，也不能被替代。所以，把不可替代性說成管理的阻礙，一點都不為過。

    安東思索片刻，勉強(qiáng)點了點頭。其實他的管轄范圍內(nèi)，的確存在著多重不可替代性：控制著一切生產(chǎn)資源的工廠總廠長，也是總技術(shù)的老K；掛著營銷副總名頭，實際充當(dāng)著占有企業(yè)內(nèi)最大銷售額的業(yè)務(wù)員老A；還有與當(dāng)?shù)卣�府做公關(guān)的副總老B――他是政府領(lǐng)導(dǎo)家的親戚，還有老板的親戚、關(guān)系戶，……種種的不可替代性雨后春筍般冒了出來，擾亂了安東的思緒。

    想到這些，安東消極的情緒蔓延上來，于是問大頭：我這是不是沒法往下干了？

    大頭咧嘴笑了，這就沒信心了？你是管理者啊，管理者是干什么吃的，就是消除、控制這些不可替代性，降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險嘛！企業(yè)流程化、制度化、規(guī)范化，不都是為了降低系統(tǒng)風(fēng)險？

    你的意思是，我這個局有解？安東急問。

    大頭依然是那副神秘莫測的笑容：你首先得知道，這種不可替代性非常難以避免，只要有組織存在，它就會存在，可以說是如影隨形。

    防范不可替代性的兩副藥方

    解決方法呢？你不能光看病不給開藥方��！安東有些急，追問著。

    大頭又笑道，你想要中藥還是西藥？我有兩個方案。中式的土辦法，和西式的洋辦法目標(biāo)一致，但實際操作手法卻大相徑庭。

    為不可替代者營造一個對手，形成互為制約的局面，是中式辦法。這辦法就是古人常說的帝王心術(shù)，數(shù)千年來，屢試不爽。

    而西方式的管理則側(cè)重于將工作分解和簡化，降低每個人工作的難度，從而使更多的人來掌握相似技能。個體的不可替代性也就因此漸次減弱。

    中式的辦法立竿見影，而且靈活性十足。不過，打倒一個不可替代分子，又培養(yǎng)出了新的不可替代分子，中國式的辦法治標(biāo)不治本。這顯然不是個一勞永逸的好辦法。

    而西式的辦法，則是將這不可替代性連根拔除。但是，西式辦法的難點在執(zhí)行上。首先，西式的辦法是個系統(tǒng)工程，進(jìn)行起來過于緩慢，同時許多制度很可能執(zhí)行不下去。其次，最令人擔(dān)心的是，制度推行者如果沒有足夠的控制力，那么在執(zhí)行過程中，遭遇到組織內(nèi)的小勢力團(tuán)體的反彈，必然將影響整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。如此一來，組織中的不可替代性還沒有消除，組織倒是先行消亡了。

    木已成舟還吃西藥，找死

    大頭頓了頓，喝了口水，繼續(xù)說道，你現(xiàn)在組織開個會都沒人來，這說明，企業(yè)里員工都不聽你指揮，那么你想推行的制度和方案，根本不可能落實。

    為什么會出現(xiàn)這種情況？因為你名義上的下屬，存在著不可替代性，企業(yè)離不開他，所以他有恃無恐。他不按你說的做，你沒辦法處理他。你一處理他，他立刻能讓企業(yè)停擺。一旦企業(yè)停擺，責(zé)任是你的，老板會修理你，甚至?xí)�辭退你。也就是說，他能傷害到你的利益和位置，但是你傷害不到他的利益和位置，他根本不把你當(dāng)回事。

    就拿你們那個技術(shù)總工老K來說，他現(xiàn)在兩大不可替代性。

    第一，工廠一直是他管理，你調(diào)動不了工廠的人和資源，他說停工就停工，你要的產(chǎn)品做不出來，你干瞪眼。如果工廠有兩個甚至更多的廠長，他不干，有別人干，他抵制你，有人替他干活，這情況，你看他還能耐你何？

    第二個，他控制著技術(shù)，他不出技術(shù)，就開不了工，一樣還是影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，同樣的道理，你如果手頭多幾個技術(shù)員，哪怕技術(shù)沒他那么過硬，都不要緊，只要企業(yè)開工的時候能勉強(qiáng)維持，那他就不能威脅你。

    總而言之，只要他對企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)形成不了大的障礙，也就對你形成不了威脅，他的價值不也就跟著縮水了？

    聽大頭說完，安東說，我要是沒理解錯，你剛才說的，應(yīng)該是中式的解決辦法吧？

    對。打開話匣子的大頭沒有收斂的意思，于是繼續(xù)說，事實上，一旦不可替代性形成，西式的辦法，根本落實不下去。如果強(qiáng)行落實下去，只有一個可能――你安東夾著包滾蛋，而企業(yè)仍然一切照舊。

    為什么？因為你明擺著要砸老K他們飯碗，他們一反水，老板的正常生產(chǎn)就停擺了，于是只有讓你走，維持尚能生產(chǎn)的現(xiàn)狀。

    當(dāng)不可替代性已經(jīng)形成的時候，用西式的辦法，根本解決不了問題。如果硬要往上套，無異于飲鴆止渴，自尋死路。但是，在不可替代性沒有形成之前，或者說剛有苗頭的時候，用西式的辦法來扼殺這種可能卻很好用。因為把可能形成不可替代性的締結(jié)點分解了，就不可能形成不可替代性了。

    只要能拔出膿，就是好膏藥

    按你的說法，西式的方法強(qiáng)調(diào)的是防患于未然，中式的方法強(qiáng)調(diào)的是實效，用來救場，對吧？安東整理過思路，向大頭求證這個問題。得到大頭的確認(rèn)后，安東說，我說一下我的看法，看看我對你的思路理解得是不是準(zhǔn)確。比如說，我現(xiàn)在要解決老K的問題，只能用中式的辦法。也就是再培養(yǎng)出一個搞技術(shù)的人來�，F(xiàn)在難點又出來了：老K他不會順順當(dāng)當(dāng)讓我培養(yǎng)出這個人來啊，他肯定會給我制造麻煩。

    那就對了。威脅到切身利益了，任何人都會本能地反抗。換你面臨這情況，你也一樣啊。尤其是，當(dāng)人面臨的威脅越急切，他反抗得就越暴烈。所以，處理這類問題一定要講究策略，必要的時候，甚至要動用點“技術(shù)”手段。

    老K這件事，你想培養(yǎng)另一個技術(shù)支柱，就要注意不能讓他有所提防。你可以明面上捧著他，暗地里，布置人抓緊提高技術(shù)水準(zhǔn)。必要的時候，還可以演出類似于周瑜打黃蓋的戲給他看。等到機(jī)會成熟了，讓這個新的技術(shù)支柱把技術(shù)端出來，那時候木已成舟，他再想給你上眼藥就不容易了。反過來說，若是你推出這個人的機(jī)會不成熟，你就被動了，很可能這件事就成為老K攻擊你的借口。

    安東說，我好像明白點了。不過，你說的這些，我怎么感覺有點權(quán)術(shù)的意思呢？我隱約記得有人說過，管理要遠(yuǎn)離權(quán)術(shù)��！

    扯淡！幼稚！書呆子氣！說出這種話的人，不是讀書讀傻了，就是沒有實際管理經(jīng)驗的。要不然就是一直在中低層管理者的角色上徘徊，在別人設(shè)計好的框架下充當(dāng)螺絲釘�？赡芩�工作過的企業(yè)，管理制度已經(jīng)比較健全了，可這只是管理作用下的表現(xiàn)形式。要是把這種成熟企業(yè)的組織形態(tài)當(dāng)成管理手段，是要釀成悲劇的。

    大頭一口氣說完這些，還意猶未盡地感慨道，管理講究的是實效，不是花架子，更不能拘泥。我的觀點是，能拔出膿的，就是好膏藥，還管它是不是權(quán)術(shù)！

    大頭的論述讓安東頗喪氣，安東黯然道，如果早知道西式管理這么沒用，不學(xué)也罷。聽完安東這席話，大頭又急又氣，說道，咱能不能腦子活一點，別剛從一個坑里爬出來，就又跳另一坑里！

    安東不解。大頭緩下口氣，語重心長地說，西式管理絕不是一無是處。隨著企業(yè)發(fā)展，組織規(guī)模擴(kuò)大，員工人數(shù)膨脹，管理的層次也在增加，管理的不確定因素也就越發(fā)多起來。西式的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化的管理方法，就是降低了這種不確定因素帶來的管理風(fēng)險。

    還拿技術(shù)一塊舉例，比如說，你現(xiàn)在有兩個主要技術(shù)人員，如果走一個，這平衡沒了，你就被動了。你不僅還得扶植另一個新技術(shù)出來，還得擔(dān)心，走的技術(shù)會不會把企業(yè)的技術(shù)機(jī)密泄露。

    如果把技術(shù)分解開，分別讓企業(yè)里的基層技術(shù)員工掌握，就不會有這么多麻煩。即便掌握部分技術(shù)的員工離職走了，還可以有別人替代他，補(bǔ)上這一塊技術(shù)工作，其他的技術(shù)工部分，根本不受影響，更毋論整個企業(yè)。至于將企業(yè)的技術(shù)機(jī)密泄露的問題，就更不用擔(dān)心了，因為他帶走的技術(shù)也只是一小部分。

    西式方法設(shè)計起來復(fù)雜，然而一旦成型運(yùn)轉(zhuǎn)后，管理起來就簡單得多了。中式方法靈活簡便，但是需要管理者頻繁重新思考、設(shè)計管理路線，這就給管理造成了麻煩。

    中西兩種不同的管理方法，這就好比孫子兵法中提到的“以正合，以奇勝”，你不能說孰優(yōu)孰劣，只能說，各自適合的情況不同。在具體解決問題的時候，你用錯了方法，結(jié)果是一樣的。

    控制力的制高點

    安東和大頭聊了一個下午，漸漸有了撥云霧見光明的感覺。從一開始的聽，到后來偶爾地能插上幾句探討意見，那些困擾著他的問題，逐個地也找到了答案。

    討論中，安東對中西兩種方法又各提出了一個疑問，中式辦法為什么只搞出兩支平衡力量，而不多搞幾支；又問，為什么有人具備推行西式辦法的能力，卻不推行。

    大頭耐住性子，分別給做了答。

    企業(yè)里需要兩個以上的技術(shù)主力，但是技術(shù)主力的工資肯定要比普通員工高得多。多幾個技術(shù)主力，企業(yè)在薪酬支出上的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)就要加重，對于企業(yè)來說得不償失。

    搞兩支平衡力量的目的是為了瓦解不可替代性，完成目的就可以了，再多搞幾支力量是浪費資源，不劃算。

    企業(yè)內(nèi)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的程度越高，對個體的依賴性就越差。甚至包括制度推行人在內(nèi)，也將隨著企業(yè)制度化管理的進(jìn)程，而逐步降低不可替代性和影響力。如果說把自己的不可替代性都抹殺了，那不等于砸自己的飯碗嗎？

    但是又無可否認(rèn)，制度化管理會使管理變得更容易。所以說，從經(jīng)理人的角度來考慮，企業(yè)“制度化”到一個什么程度，是個頗值得思量的問題。

    聽過大頭這一席話，安東如同醍醐灌頂，恍然大悟。晚飯時分，安東借著幾分酒意對大頭說，別提示我，讓我總結(jié)這個控制力的制高點在哪兒，你告訴我對不對就行了。

    組織內(nèi)控制力的制高點，就在于對不可替代性的掌控上。何時該收，何時該放，要根據(jù)具體情況靈活處置�？偟膩碚f，對不可替代性吃得越透，理解得越深，把握得越活，對組織的控制力就越強(qiáng)。

    大頭對安東的答案基本滿意，稱安東此次學(xué)習(xí)已經(jīng)及格，要是想進(jìn)一步取得高分，還要看實踐操作。大頭臨走時，叮囑安東說，有這樣一個技巧，你可以在實際管理中使用，即人合則力強(qiáng)，人散則力弱。你一個人對付一群人困難，將他們分化，你一個一個對付，就容易得多了。

    螳螂捕蟬黃雀在后

    大頭走后，安東找企業(yè)內(nèi)管理層逐個私下溝通，勉強(qiáng)將總經(jīng)理辦公會議開了起來，算是小有所成。而后他沉下心，把企業(yè)內(nèi)每個工廠都走遍，細(xì)細(xì)考察，在其中尋找具備技術(shù)潛力的員工。

    兩個月后，安東終于找到了幾個具備技術(shù)潛力的員工。經(jīng)過篩選后，保留小甲一人做重點培養(yǎng)對象，其他做一般培養(yǎng)，而后將其雪藏。

    又歷時半年，在老K一次重病住院期間，安東順利地將雪藏的技術(shù)骨干小甲扶上技術(shù)管理的位置，與老K形成勢均之態(tài)。

    安東進(jìn)入企業(yè)一年之后，他開始對技術(shù)部門進(jìn)行制度化改造。是時，企業(yè)內(nèi)技術(shù)主力兩人，老K以及小甲，其他后備技術(shù)力量若干。之后，安東更進(jìn)一步，一手推動企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)升級。升級后的技術(shù)核心分解開，分別安排給幾個技術(shù)骨干掌握，外圍技術(shù)，則分散到普通技術(shù)員工手中。此后，企業(yè)內(nèi)再無人能掌握企業(yè)的全部生產(chǎn)技術(shù)。

    在兵不血刃地瓦解老K的不可替代性之后，其他人開始對安東有了敬畏和服從。隨后，安東著手降低其他人的不可替代性。同期，將前任總經(jīng)理無力推行的正確制度順利貫徹下去。對于無法降低不可替代性的老B（政府公關(guān)），安東采取敬而遠(yuǎn)之的辦法，將其隔離到管理與決策層之外，以削弱其對企業(yè)的影響力。

    安東上任的兩年后，全線改造完的企業(yè)開始發(fā)力，加快發(fā)展速度。五年后，安東所在企業(yè)成為當(dāng)?shù)厥浊�一指的企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，所需要進(jìn)行政府溝通及公關(guān)升級到上一級政府，原負(fù)責(zé)政府公關(guān)老B的私人關(guān)系已經(jīng)不再有效。新的政府公關(guān)工作完全跳開老B，老B的不可替代性和利用價值徹底喪失，遂辭職。

    又過了兩個年頭，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，安東被升任總裁，不再擔(dān)任總經(jīng)理也不再負(fù)責(zé)企業(yè)具體經(jīng)營事務(wù)，只保留指導(dǎo)權(quán)。同年辭職。

    事實上，兩年前，老板就已經(jīng)著手安排人替代安東，解除他直接干預(yù)企業(yè)管理的權(quán)力。因為，彼一時的他，已經(jīng)明顯有了不可替代的態(tài)勢。而老板面對企業(yè)，儼然有了失控感，于是才有了這出“杯酒釋兵權(quán)”的大戲。安東起初不甘，欲罷手而去，給老板施加壓力。但是仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在自己的精心運(yùn)作下，早已規(guī)范化運(yùn)轉(zhuǎn)，自己的離開，即便令企業(yè)短期管理稍顯失序，但無法傷及根本。換句話說，自己已經(jīng)喪失了脅迫老板的籌碼。這樣做，除去給自己的經(jīng)理人生涯平添污點之外，再無益處可言。權(quán)衡利弊后，安東放棄了損人不利己的報復(fù)行為，坦然地接受了老板的安排，并為繼任接手人鋪好了路。

    就這樣，企業(yè)控制力的制高點，重新又回到了老板手中。

    這正可謂是螳螂捕蟬黃雀在后。盡管得到了大頭的真?zhèn)�，可安東顯然比精明的老板更遜一籌。不聲不響的老板，僅僅憑著對安東管理手段的觀察，就領(lǐng)悟了管理的真諦。不但如此，還將這火候把握得爐火純青、拿捏得隨心所欲，從而真正地占據(jù)了控制力的制高點。

    點評：消除不可替代性首要消除權(quán)術(shù)

    以不可替代性來消除不可替代性，結(jié)果等于培植了新的不可替代性，讓企業(yè)陷入周而復(fù)始的折騰中，這確實是中國企業(yè)老板們的心頭之痛。

    而且職業(yè)經(jīng)理人為了捍衛(wèi)自己的不可替代性，往往耍弄權(quán)術(shù)，花樣頻出，常見的比如：“武大郎開店”――只選比自己矮的；任人唯親，培植親信小團(tuán)體；大權(quán)獨攬，事必躬親；不清不楚，混沌管理……這樣做的目的只有一個，那就是在自己這片小天地，上司也好，老板也好，針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。

    案例中，安東本以為可以用權(quán)術(shù)刮骨療毒，用西式制度固本強(qiáng)身，實現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)權(quán)術(shù)向現(xiàn)代管理的成功轉(zhuǎn)型，但是最終卻落得個“鳥盡弓藏，兔死狗烹”的尷尬下場，似乎失敗者是安東，成功者是老板。但如果把時間拉長，也許悄悄暗爽的是被安東曾經(jīng)趕走的那些老K，老A，老B們，他們也許悄悄在說：“看嘛，這叫以其人之道還治其人之身！活該！”

    開了個好頭，最終以悲劇收場。案例中，老板動用的并非制度，而是權(quán)術(shù)，以明升暗降，權(quán)力架空的方式，迫使安東辭職來換回自己對企業(yè)的控制力，這等于向員工們宣告了西式管理最終敗于中國權(quán)術(shù)，這不是安東的悲哀，而是老板的悲哀，是中國傳統(tǒng)企業(yè)的悲哀。

    管理，管的是預(yù)期。老板是預(yù)期有收益才會投資，員工是預(yù)期有好處才會工作。因此，任何一種管理手段，只有讓被管理者形成良好的預(yù)期，方能達(dá)成管理的目標(biāo)。

    權(quán)術(shù)歷來“操之在心”，而“人心不可測”，也就是不可預(yù)期，結(jié)果只能導(dǎo)致企業(yè)陷于人治之爭，被管理者如履薄冰。而制度和流程化的管理則不同，管理者與被管理者都有章可循，有據(jù)可依，不會被“人心”隨意操弄，大家都有確定的預(yù)期，也就有了安全感。

    可以假想的是，在安東來之前，這家企業(yè)的人事任免必定系于老板一人之手，職位上下更可能系于老板個人好惡，即使貴為總廠長、營銷副總、公關(guān)副總，對他們的功過評定，甚至要他們離職，也只是老板一句話的事情。朝不保夕的位子，即使再高，也終究沒有安全感，就好像古代的臣子，身家性命純系于皇帝一人的心情好壞，即使貴為宰相，也必是“君要臣死，臣不得不死”，伴君如伴虎。

    而權(quán)術(shù)從來不是老板能用的私器，臣子們只要用心也能學(xué)會。上梁不正下梁歪，如果沒有了老板對制度的尊重，那么臣子們?yōu)榱撕葱l(wèi)自己的位子，就越要強(qiáng)化自己的不可替代性，自然也不會尊重規(guī)則，只會耍弄權(quán)術(shù)以求自保，于是擁兵自重者有之，結(jié)黨營私者有之，阻塞言路者有之，目的都是讓皇帝在下殺手之前投鼠忌器。但遍閱史書，結(jié)局都是悲慘絕倫，無論是重臣張居正，還是權(quán)臣和?，或者奸臣魏忠賢，無一不是身敗名裂，禍及子孫。但皇帝老兒也好不到哪去，每每大動蕩之后，如果不是遇到明君力挽狂瀾，那么就是王朝氣數(shù)衰減之時。

    案例中，如果安東真是功高蓋主，那么更理想的方式是建立現(xiàn)代公司治理制度，用制度制衡而非權(quán)術(shù)操弄來實現(xiàn)對安東的管控。

    明升暗降，權(quán)力架空這樣的權(quán)術(shù)是有違制度尊嚴(yán)的。因為安東被升任為總裁，那么他就應(yīng)被授予“總裁”應(yīng)有的職權(quán)，而不只是“指導(dǎo)權(quán)”。如果一個崗位的職權(quán)可以因人而異，隨意變更，那么崗位的權(quán)威就會大大降低。這實際上是很多中國民企的現(xiàn)狀：老板一高興，可以爽快的輕易授予很大的決策權(quán)；老板心里有所不安，權(quán)力很可能在一夜之間盡數(shù)收回。正是由于普遍性的缺乏制度化的管理和對崗位職責(zé)的尊重，安東剛上任，雖被安排了總經(jīng)理的崗位，但是命令卻出不了辦公室，連開會都拖拖拉拉的�，F(xiàn)在，在安東的改革下，好不容易才確立了對制度和流程的尊重，結(jié)果連他自己貴為總經(jīng)理，總裁，也只是任老板一念之間擺布的玩偶，那么誰還敢繼續(xù)相信這樣的制度呢？

    可以想見的是，安東的繼任者也許會吸取安東的經(jīng)驗教訓(xùn)，重新拾起權(quán)術(shù)的武器，擁兵自重也好，結(jié)黨營私者也好，阻塞言路者也好，只要是能構(gòu)建自己的小王國，強(qiáng)化自己的不可替代性，都可以用上，安東好不容易確立起來的制度再次面臨推倒重來的悲劇。

    反過來，我們看看跨國外資企業(yè)如何管控職業(yè)經(jīng)理人的：他們在全球有數(shù)百家分公司，有數(shù)萬員工，靠派自己的老婆、小舅子、小姨妹去監(jiān)控，肯定是不現(xiàn)實，也沒這精力，但是難道不擔(dān)心內(nèi)部人控制嗎？

    外國人實際上是最知道人性的貪念，也最小心謹(jǐn)慎、懂得制衡的，他們有董事會決策大方向，職業(yè)經(jīng)理人更多的是負(fù)責(zé)執(zhí)行；人事任免有制度可循，并與業(yè)績指標(biāo)和任期目標(biāo)掛鉤；分公司總經(jīng)理會要求定期輪換，而不會讓你在某個地方成為土皇帝；財務(wù)經(jīng)理一定是直派，也會要求定期輪換，防止形成長期壞賬；他們會建立好信息系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)視情況會實行日報、月報和季報；有專門的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，會每個季度審計一次，有專門的外部審計機(jī)構(gòu)，每隔半年進(jìn)行一次外部審計；有內(nèi)部員工投訴機(jī)制，避免小團(tuán)體掩蓋矛盾……

    凡此種種，每一個新的職業(yè)經(jīng)理人到位之后，很快就能順利上手，因為你的權(quán)力不是靠個人耍權(quán)術(shù)獲取，而是你的崗位授予的；同樣，你的離職與否，也不是你的上司一念之間，而是與你的業(yè)績目標(biāo)、任期目標(biāo)直接掛鉤的。正是因為有了這樣的明確預(yù)期，所有的人都能有序地遵循已有的制度，杰克？韋爾奇方能在通用電氣呆上20年之久，才能把公司市值由130億美元推高到4800億美元。試問，中國民企里有多少總裁級的職業(yè)經(jīng)理人能呆上20年之久？

    另外，越往高層，越偏向于決策層面，不可替代性越強(qiáng)。基層的不可替代性可以通過流程化來分解，那么高層的不可替代性呢？除了建設(shè)好公司治理結(jié)構(gòu)外，導(dǎo)致高層職業(yè)經(jīng)理人追求不可替代性的動力還有一個：那就是他們手中所擁有的權(quán)力屬于“過期作廢，不用白不用”的那種，既然崗位朝不保夕，那么只好趁在任時瘋狂的追求短期利益。

    而國外，職業(yè)經(jīng)理人的離職補(bǔ)償是相當(dāng)豐厚，而且如果在任時績效很好，還將被授予大量期權(quán)。以韋爾奇為例，他的個人總資產(chǎn)高達(dá)9億美元，但是在退休之后還能拿到每年1000萬美元的退休金，外加2200萬股通用電氣的普通股票。其他福利依然多多――比如為他報銷4處住宅里的電器、汽車、衛(wèi)星電視費用；為他報銷平均每月高達(dá)30萬美元的通用電氣商務(wù)飛機(jī)的費用；曼哈頓隸屬通用電氣的豪華公寓的使用權(quán)，一套豪華辦公室的使用權(quán)和相關(guān)秘書服務(wù)等。

    同樣，那位讓IBM大象跳舞的郭士納獲得了公司300多萬股期權(quán)，賬面價值3億多美元。規(guī)范的任免管理，完善的內(nèi)部制衡，豐厚的離職待遇，讓他們對自己的價值，在企業(yè)的發(fā)展路徑有著清晰的預(yù)期，而不會為了短期的不可替代性損傷公司的長期發(fā)展目標(biāo)。-