出口企業(yè)轉向內銷市場，真正能成功的不會超過1/3，大部分都會很不成功，留下一大堆債務，甚至翻車。

　　-文/朱志礪，資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師

　　早幾年，大約有60%以上的出口企業(yè)是專心做外貿的。但是，當金融危機爆發(fā)，外單急劇減少之后，才發(fā)現單一出口市場，企業(yè)的風險太大，于是，他們開始覬覦國內市場。

　　但是，國內市場并不好進，貿然闖進來并非是“求生”之路，反而兇險重重。我親眼目睹了兩家企業(yè)(一家珠三角的，一家山東的)在由外轉內的過程中，因轉彎太急而灰飛煙滅。

　　山東那家服裝企業(yè)曾經小有名氣，做外單一年做到2億元。實在抵不住內銷市場的誘惑，發(fā)宏愿要做國內市場，做自己的名牌產品。品牌是用真金白銀堆出來的，以服裝而言，你要做出名牌來，需要做廣告，需要開系列專賣店。山東那老板氣派很大，要在全國開100家專賣店和旗艦店。結果壯志未酬，資金鏈卻先斷裂了。

　　由于做內銷與做外銷的成本結構不同，我要對準備由外轉內的企業(yè)提出忠告：請慎重評估你大規(guī)模進入內銷市場的品牌開支與渠道費用。不管你是哪個行業(yè)的，這兩項將會是你最大、最不可控的開支。

　　由外轉內的轉型風險，還來自于外銷企業(yè)的人才結構。單純做出口的企業(yè)，組織結構可以非常簡單，技術部+生產部+財務部+報關員，就能高效率運轉起來了，你不需要市場調查、廣告、營銷、公關方面的人才。一旦你拓展內銷，你就會發(fā)現，企業(yè)的組織結構，馬上從簡單結構，變成了復雜結構。

　　如果沒有人才儲備，倉促大轉彎，那是很容易翻車的。

　　事實上，國內外市場的游戲規(guī)則不同，是出口轉內銷的最主要風險所在。

　　出口企業(yè)大部分是貼牌生產，做OEM加工，賺的就是加工費。研發(fā)、設計、品牌、營銷，它一概不用操心。而且做出口業(yè)務最省心，不用擔心收不到錢。經典的OEM出口是這樣的：我拿一條樣板牛仔褲給你，5美元一條，訂5萬條，幾月幾號交貨，你接單，我就出具信用證給你。如果信用證是3個月期的，3個月后，這筆錢就進你的賬號。對出口企業(yè)來說，拿到匯豐、花旗之類銀行的信用證，等于就是拿到了現金，為什么？你可以用信用證抵押貸款。

　　但是，做內銷就不同了。你的商品要進商場，首先需要工商、稅務、物價、技術監(jiān)督局的背書，如果是大型連鎖店，大都是賒銷，銷完結賬，你進場還得交錢。等于說，廠商對所售商品負無限責任。

　　相對來說，做外銷產品，成本是可控的，利潤是可以預期的。比如，利潤是3個點還是5個點，結賬時大體不會有太大誤差。而內銷的成本與利潤就很難控制，很難預期，比如，毛利是30%，純利有幾個點？會不會虧損？很難評估。

　　在由外轉內的過程中，真正能夠成功轉型的不會超過1/3，大部分都會很不成功，留下一大堆債務，甚至翻車。要在這兩個截然不同的市場間轉換，實現內外兼修，本身就是一個重大的戰(zhàn)略轉型。

　　大體上，一個外銷型企業(yè)想要成功轉內銷，需要做到如下三個方面：

　　第一是企業(yè)轉型。是從過去的生產型企業(yè)向經營型企業(yè)轉型。典型的OEM生產商，是不用接觸渠道，不用接觸消費者的，而做內銷要以市場為導向，去把握消費者的需求。還要記住，你銷售的不僅僅是產品，還包括你對消費者的服務承諾。

　　第二是循序漸進，避免急轉彎。寧波有個出口商就給自己定下這樣一個目標，第一年內銷占總銷售額的10%就是成績。因為拓展內銷的過程，同時也是新的企業(yè)組織形成的過程，是需要時間的。

　　第三是借助外腦來企業(yè)做診斷，開方子。外部專家的話不一定是金科玉律，但至少可以起到拓寬視野，起到腦力激蕩的作用。至少外部專家能告訴你，哪條路是走不通的，在你前邊已經有多少人走過，結果如何，哪條路值得去闖一闖。