存在于這兩個聽上去差別不大的概念之間的阻力到底有多大？中興通訊共享服務中心負責人之一的鄭立紅在接受《中國會計報》記者采訪時表示：“比起財務集中，實施財務共享更需要的是在人員組織、流程和技術方面尋求整合突破�！�

　　二者在概念上的差異

　　對于企業(yè)而言，可以共享的不僅僅是財務。但“財務”往往是我國企業(yè)實施共享的最初選擇，是因為財務業(yè)務往往是最為規(guī)范，且標準化程度最好的，這種特性恰恰和共享服務對業(yè)務的標準化要求是一致的。

　　這種潛在的準備為財務領域率先實施共享服務創(chuàng)作了條件，而在企業(yè)信息化的進程中，財務也率先走出了一步，目前在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，這就為財務業(yè)務率先實施共享服務提供了信息技術支持。

　　與僅僅簡單地將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的不同，財務共享服務中心是將一部分現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。

　　首都經濟貿易大學副教授王海林將財務共享服務中心，比作在公開市場展開競爭的企業(yè)，應在企業(yè)內部設有專門的管理結構，以業(yè)務伙伴的形式為集團的業(yè)務單元和其他功能區(qū)域服務，將相對重復并且 業(yè)務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成。在集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等方面，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面發(fā)揮重要作用。

　　IBO、惠普等跨國大公司的成功案例證明，財務共享服務模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務伙伴的無障礙溝通，起到對企業(yè)業(yè)務活動的支撐作用，又要保證這一業(yè)務組織的流程順暢、高效，這也是財務集中所遠遠達不到的。

　　“企業(yè)如果有財務集中的基礎，實施財務共享會少走一些彎路，即便企業(yè)沒有經歷過財務集中，也可以從分權管理直接進入財務共享。”王海林認為在技術上從財務集中到財務共享不存在太大阻力，任何一個可以成功實施ERP的公司建立財務共享服務中心，都沒有太大技術障礙。

　　在鄭立紅看來，企業(yè)從財務集中到財務共享的路并不難走，最大的阻力來自于人員調配與觀念的更新。

　　企業(yè)無組織架構支持

　　共享的好處之一是節(jié)約成本，首 先是人員成本。但財務共享牽扯到權利的重新分配，牽扯到利益問題。

　　在企業(yè)IT環(huán)境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。

　　各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理，將財務核算人員從財務各個分公司的財務部剝離出來，歸并到共享服務中心，分公司財務核算崗位將被取消，必然會從在企業(yè)內部帶來非常大的變革壓力。

　　“各個控股子公司的財務都要統(tǒng)一到總部的一體化平臺，財務人員需要跨異地工作，比如從合肥到西安，財務人員對這種人事安排的接受度，以及對共享模式的認可度都需要一個過程，這本身就是一個很大的心理挑戰(zhàn)，需要財務人員在觀念上轉變、接受，需要好好協(xié)調�！编嵙⒓t說。

　　另外，實施財務共享后的流程也需要重新梳理，篩選出適合共享的流程。流程變，組織機構隨之就會改變，人員也就改變。

　　總之，人員的調整成為了企業(yè)實施財務共享之前需要慎重考慮的問題。

　　對此，中興通訊的解決方法是，先搭好一個財務管理的框架，另外留出其他財務工作給不愿意接受異地工作的員工做，如可以轉做業(yè)務財務，類似于業(yè)務經理，實際是一半業(yè)務一半財務，兩全其美。

　　高管理念更新較慢

　　不僅財務人員需要觀念上的轉 變，企業(yè)高管的理念也需要更新。

　　“太多的國內高管認為，財務共享服務中心的相關流程及支持這些流程的IT軟件必須經完善的優(yōu)化后才可進行共享服務。”中國人民大學商學院教授張瑞君說。

　　目前，許多國內大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應用財務系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業(yè)務或流程都完全轉移到新ERP系統(tǒng)時，其他公司則想等到總賬得到完全整合為止，浪費了可以同時進行的時間。

　　集團可以利用財務共享來整合整個集團的管理和信息，以便更好地掌控集團。但這會牽扯到總部和分子公司之間的管理權限。以子公司為例，財務共享最初是為集團內部服務，但在將來還可以對外部服務。但作為子公司來說，如此敏感的內容愿意不愿意拿出去共享？這就需要從總部到子公司的各級高管轉變理念。

　　有些子公司是總部控股，有的可能只是總部參股百分之幾，是不是所有子公司都能管理？也是企業(yè)高管需要考慮別的�！斑@一點和集中就不一樣了，財務集中只是信息都集中到總部去而已。共享對于總部來說是好事，可以掌控全局，但是對于子公司來說障礙多一些�！蓖鹾Ａ终f。

　　另外，財務共享并不是大規(guī)模企業(yè)集團的專利，即使規(guī)模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。

　　正如通用電氣亞太全球業(yè)務服務總經理吉利安所說：“只要一個公司擁有多重業(yè)務，且每個業(yè)務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統(tǒng)�！�


（中國會計報　　　李一碩 　　2009-2-27）

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