從2006年到2016年，海爾集團在財務(wù)共享這條道路上已經(jīng)走過了整整10個年頭。

　　10年來，海爾的業(yè)務(wù)量不斷增長，但整個財務(wù)體系的人員反而從原來的2000人降至現(xiàn)在的800多人，其中，財務(wù)共享中心的200多人承接了當(dāng)年1800多人才能完成的核算工作。如今，海爾財務(wù)共享服務(wù)中心共建立了12個版塊，服務(wù)于600多家公司，并且成為集團核心數(shù)據(jù)源，推動了整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　財務(wù)“三分法”共享更“全”
財務(wù)是引領(lǐng)流程再造的部門，財務(wù)共享是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。

　　2006年年底，海爾的財務(wù)變革以共享服務(wù)為切入點，由原來的管錢、管物、管賬會計型財務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計型財務(wù)組織轉(zhuǎn)型。在這期間，海爾全面優(yōu)化了財務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等，建立了海爾財務(wù)共享服務(wù)體系。

　　“當(dāng)年，我們把28條產(chǎn)品線的2000人分成三個組：業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)、共享財務(wù)，并把核算財務(wù)作了物理集中，也就是人員集中�！焙�爾集團CFO譚麗霞回憶起當(dāng)年的初創(chuàng)時期仍然記憶猶新。

　　事實證明，海爾對財務(wù)的“三分法”是成功的。業(yè)務(wù)財務(wù)成為驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略伙伴，專業(yè)財務(wù)通過建流程、立標準驅(qū)動業(yè)務(wù)并利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而作為高效交易處理的財務(wù)共享則實現(xiàn)了“集約型”轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務(wù)組織中剝離出來，實現(xiàn)了海爾財務(wù)集中的更集中、更分散的運營模式。

　　海爾的財務(wù)共享建設(shè)繼續(xù)向前推進。2007年海爾實現(xiàn)青島范圍內(nèi)的“小共享”，2008年海爾在全國范圍內(nèi)貿(mào)易公司、工廠園區(qū)做到了共享，緊接著走向全球。據(jù)統(tǒng)計，海爾的財務(wù)共享模式共梳理了120多個流程。

　　海爾的財務(wù)共享中心既是一個會計平臺—— —質(zhì)量、費用、往來資金、稅務(wù)、總賬、海外會計等95%以上的會計工作都在共享財務(wù);同時又是一個資金平臺—— —通過資金風(fēng)險管控及專業(yè)增值確保企業(yè)資金安全高效。這樣一個標準高效的平臺為整個集團的戰(zhàn)略提供了大數(shù)據(jù)及合規(guī)基礎(chǔ)。

　　通過搭建統(tǒng)一的標準化流程，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，海爾實現(xiàn)了自動化管理。在業(yè)務(wù)流程全面共享、質(zhì)量管理和流程標準化、信息一體化方面，海爾在全國來說都是領(lǐng)先的。并且，海爾將風(fēng)險控制點嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)，通過流程穿刺、科目解析、信息反饋等共享質(zhì)量管理，從事后的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為事前的流程閉環(huán)及優(yōu)化，用主動的風(fēng)險預(yù)警推動業(yè)務(wù)端改善。

　　“海爾的財務(wù)共享模式極具中國特色，效率、質(zhì)量、合規(guī)海爾財務(wù)共享模式的關(guān)鍵詞。國際上的大企業(yè)做財務(wù)共享注重的是成本的降低、效率的提升，而我們除了這些，還尤其注重內(nèi)控的提升、風(fēng)險的降低�！弊T麗霞說。

　　“云”上共享向社會輸出
“海爾云”是海爾財務(wù)共享模式的另外一個特色。在海爾，有這么一句話，“人人都是CEO”。2009年，海爾推行了“云搶單”，即建立一個訂單池，人手一張損益表，所接訂單與績效考核收入掛鉤，人單合一，這樣一來，每個人都關(guān)注自己的損益表。

　　“如何讓人隨時關(guān)注自己的損益呢?我們在財務(wù)共享中心設(shè)了電子看板，各個崗位員工的搶單情況實時滾動顯示，這樣更能促進員工搶單積極性。但我們強調(diào)，所有的單都要日清，人單酬評價的項目中不僅包含提效，更體現(xiàn)了工作和服務(wù)質(zhì)量�！焙�爾財務(wù)共享咨詢總監(jiān)孫蕾向記者介紹說。

　　除了“云搶單”，海爾還實行了“云單證”。這是指所有的電子憑證全部在平臺上，在線生成、調(diào)取、管理;“云清算”，從預(yù)算、訂單，到收入的確認、費用的結(jié)算等，都同步上傳，自動清算;“云往來”，即針對 供應(yīng)商、客戶、銀行等的往來管理。

　　記者走進海爾的辦公樓發(fā)現(xiàn)，整個辦公大樓每層三、四百人的辦公區(qū)域，只有一臺復(fù)印機，這從一個側(cè)面說明了海爾的無紙化辦公程度之高。

　　在財務(wù)共享的基礎(chǔ)上，海爾還在2008年推出了誠信管理運營模型，即每個人都有誠信檔案，發(fā)票、報銷、借款等都會影響到一個人的誠信度，一旦觸犯到雷區(qū)，員工的誠信就會受到影響。譬如員工貼票不符合標準的話，他的誠信等級也會相應(yīng)降級，而這個記錄會跟人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時對接，直接影響到員工的薪資、晉升和職位等。

　　為了做好財務(wù)共享，海爾還通過網(wǎng)站、熱線電話等全力做好服務(wù)措施，“財務(wù)方面的問題，一線解答不了的話，就逐層升級，24小時之內(nèi)必須解答。在網(wǎng)站上，我們把梳理好的端到端流程，從業(yè)務(wù)的發(fā)起到最終的核算入賬，都清晰地呈現(xiàn)出來，作為業(yè)務(wù)指引持續(xù)宣貫、培訓(xùn)�！睂O蕾表示。

　　集團戰(zhàn)略部如是評價：財務(wù)共享使績效考核成為可能，通過邏輯的互換、業(yè)績考評的公平公正，讓戰(zhàn)略目標以量化的形式與個人績效掛鉤，并結(jié)合了其他的工具和方法，為各類業(yè)務(wù)人員和經(jīng)營體實時展現(xiàn)績效成果提供了最好的支持。

　　“2014年，我們啟動了咨詢項目，把財務(wù)共享模式向社會輸出。”孫蕾表示。據(jù)了解，海爾財務(wù)共享咨詢團隊既有來自“四大”的理論專家，也有在企業(yè)負責(zé)落地實施的實干專家。如今，在制造業(yè)、金融類、地產(chǎn)類、互聯(lián)網(wǎng)類等多業(yè)態(tài)、多領(lǐng)域的大共享理念上，海爾堪稱標桿一直在起引領(lǐng)作用。