當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，表現(xiàn)為售電量的增幅下降，業(yè)擴(kuò)報(bào)裝量的降低，電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長要從依靠電量增長的外延式增長向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變。此外，在電力體制改革轉(zhuǎn)入實(shí)操階段的當(dāng)下，國家對(duì)電網(wǎng)投資、成本、效率、公平的監(jiān)管將更加嚴(yán)格。

　　對(duì)此，國網(wǎng)天津市電力公司(下稱“天津電力公司”)副總會(huì)計(jì)師王春英近日接受中國會(huì)計(jì)報(bào)記者采訪時(shí)表示，“增長模式的轉(zhuǎn)變、電力改革的倒逼要求我們應(yīng)學(xué)會(huì)按照市場思維辦事、按照市場規(guī)則出牌，要在優(yōu)化成本、服務(wù)、資產(chǎn)等管理模式上下功夫。”

　　立體系統(tǒng)提升資源運(yùn)營效率和效益
　　王春英介紹說，自財(cái)政部發(fā)布全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見以來，天津市財(cái)政局高度重視管理會(huì)計(jì)工作，成立了天津市管理會(huì)計(jì)咨詢專家?guī)臁?/p>

　　“作為專家成員，從那時(shí)起，我就開始以管理會(huì)計(jì)思維立足國網(wǎng)天津市電力公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，總結(jié)公司管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)歷程和案例。”天津電力公司在管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)上，經(jīng)歷了一個(gè)建設(shè)、實(shí)踐、完善、提升的過程。立足于管理會(huì)計(jì)“規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)”職能發(fā)揮，該公司以業(yè)財(cái)融合為路徑、信息化為載體，進(jìn)行組織和崗位設(shè)置。依托信息平臺(tái)，把業(yè)務(wù)活動(dòng)流程嵌入會(huì)計(jì)特征，從會(huì)計(jì)的角度處理業(yè)務(wù)流、信息流。重視挖掘經(jīng)營活動(dòng)的管理內(nèi)涵，提取企業(yè)“價(jià)值鏈”上價(jià)值活動(dòng)所引發(fā)的成本、收入和資源信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析以及決策優(yōu)化，支撐管理會(huì)計(jì)從以成本管理為中心的傳統(tǒng)模式擴(kuò)展至成本管理、計(jì)劃預(yù)算、績效衡量協(xié)同的新模式。

　　“我們公司2009年就開始企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)建設(shè)，同步出臺(tái)了財(cái)務(wù)集約化建設(shè)方案，與信息化系統(tǒng)同步推進(jìn)，充分發(fā)揮了管理會(huì)計(jì)的價(jià)值引領(lǐng)作用。”王春英表示，天津電力公司的財(cái)務(wù)集約化方案以“六統(tǒng)一、五集中”為主線，開展流程梳理、再造、固化，建成了以企業(yè)管理解決方案(SAP)系統(tǒng)為中心，以財(cái)務(wù)管控、憑證協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)流程、財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)、輔助決策5個(gè)模塊為補(bǔ)充的財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，再輔助應(yīng)用工作流、數(shù)據(jù)倉庫等模塊，將財(cái)務(wù)核算規(guī)則、成本及預(yù)算控制規(guī)則固化至業(yè)務(wù)前端，引導(dǎo)預(yù)算申請(qǐng)、項(xiàng)目儲(chǔ)備、招標(biāo)申請(qǐng)、物料采購以及日常報(bào)銷等業(yè)務(wù)規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，財(cái)務(wù)審核，自動(dòng)生成憑證”，業(yè)務(wù)憑證集成率 達(dá)到100%。

　　王春英告訴記者，在這個(gè)立體系統(tǒng)中，每一個(gè)集成點(diǎn)都是一個(gè)企業(yè)控制的中心，其中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)重標(biāo)準(zhǔn)，管理會(huì)計(jì)重融合，使業(yè)務(wù)流、資金流、信息流“三流合一”，建成了公司的縱向貫通、橫向融合的財(cái)務(wù)集約化管理體系，橫向融合并規(guī)范了公司營銷、運(yùn)行、檢修、計(jì)劃、基建等業(yè)務(wù)管理，縱向打通了各層級(jí)單位的信息傳遞，提升了企業(yè)資源運(yùn)營效率和效益。

　　成本管控平臺(tái)保證數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)可靠
　　電網(wǎng)企業(yè)成本主要分兩大類：購電成本和輸配電成本。由于購電價(jià)格由政府定價(jià)，“因此，我們主要加強(qiáng)了對(duì)輸配電成本的管理。”王春英稱，天津電力公司建立了標(biāo)準(zhǔn)成本體系，控制成本支出水平。將標(biāo)準(zhǔn)成本全面應(yīng)用于預(yù)算編制、分解和分析工作中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分解的快速有效、兼顧公平、杜絕浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。建成供電單位、成本中心、非電單位三類標(biāo)準(zhǔn)成本，建立了運(yùn)行檢修成本和運(yùn)營費(fèi)用兩種標(biāo)準(zhǔn)成本體系，實(shí)現(xiàn)成本標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋。建立標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)態(tài)完善機(jī)制，通過在信息系統(tǒng)中對(duì)執(zhí)行的監(jiān)控和偏差分析，積累數(shù)據(jù)，及時(shí)總結(jié)，不斷提高標(biāo)準(zhǔn)成本的適用性和準(zhǔn)確性。

　　同時(shí)，該公司建立了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門間的標(biāo)準(zhǔn)成本相關(guān)信息協(xié)同機(jī)制，實(shí)時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化對(duì)業(yè)務(wù)需求的影響，關(guān)注材料、人工等市場價(jià)格變動(dòng)對(duì)成本的影響，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與成本執(zhí)行分析工作積極性，從業(yè)務(wù)根源加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析，提出改進(jìn)工作流程、優(yōu)化作業(yè)設(shè)計(jì)、完善成本標(biāo)準(zhǔn)。按照年度個(gè)別調(diào)整和三年修訂一次的基本原則，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)，保持成本標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和先進(jìn)性。

　　此外，該公司還基于ERP系統(tǒng)開發(fā)了成本全過程管控平臺(tái)。該平臺(tái)把 標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用貫穿于成本需求編報(bào)、成本執(zhí)行、成本指標(biāo)調(diào)整、成本執(zhí)行分析與考核環(huán)節(jié)全過程，能夠與ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)模塊包括物資、項(xiàng)目和設(shè)備模塊、報(bào)賬平臺(tái)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接集成，保證了成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、可靠性。

　　“我們引入了‘責(zé)任成本’管理理念，以成本儲(chǔ)備項(xiàng)目的需求業(yè)務(wù)部門為責(zé)任主體，明確不同組織和崗位應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算管理職責(zé)，并按照其在價(jià)值鏈各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)的角色劃分為歸口管理部門和基層責(zé)任管理部門。”王春英稱，此舉打破了以往的預(yù)算專業(yè)壁壘，讓對(duì)業(yè)務(wù)更熟悉、更了解的基層責(zé)任部門參與到預(yù)算的全過程。基層責(zé)任管理部門審核，歸口管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略性綜合平衡，搭建了業(yè)財(cái)融合的成本責(zé)任體系，按歸口部門、責(zé)任單位、特殊事項(xiàng)、預(yù)算科目等多維度監(jiān)控公司層面成本預(yù)算執(zhí)行情況，有效防范了虛報(bào)成本、冒領(lǐng)項(xiàng)目等行為的發(fā)生，有效提升了成本的投入產(chǎn)出水平。

　　資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在56%以下
　　“作為資金密集型企業(yè)，天津電力公司特別重視資金的集中管理，取消了下屬單位的銀行賬戶，所有收支全部由公司本部統(tǒng)一收取和統(tǒng)一支付，這樣為我們的資金統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)營奠定了良好的機(jī)制基礎(chǔ)。”王春英表示。

　　在現(xiàn)金流量管理上，該公司構(gòu)建了基于“預(yù)算編制—— —預(yù)算控制與分析—— —預(yù)算調(diào)整—— —預(yù)算考核與評(píng)價(jià)”的現(xiàn)金流量預(yù)算管理閉環(huán)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控與系統(tǒng)自動(dòng)控制。現(xiàn)金預(yù)算編制實(shí)行“年預(yù)算、季計(jì)劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”管理機(jī)制。預(yù)算控制與分析由財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)發(fā)布到SAP系統(tǒng)中，在業(yè)務(wù)發(fā)起環(huán)節(jié)自動(dòng)校驗(yàn)現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行強(qiáng)控制，無現(xiàn)金預(yù)算不能辦理對(duì)外付款。

　　在預(yù)算調(diào)整方面，對(duì)未列入年度預(yù)算的，必須履行年度預(yù)算調(diào)整程序，納入預(yù)算管理后方可辦理支付，在每月9日和19日可對(duì)月度現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

　　天津電力公司還設(shè)置了“流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”衡量資金使用效率，依據(jù)平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解，明確指標(biāo)管理責(zé)任，督促業(yè)務(wù)部門采取措施，加快資金周轉(zhuǎn)。2015年該指標(biāo)達(dá)到19次，較2012年11.83次提升7.17次。

　　“我們還開發(fā)了全視角資金監(jiān)控平臺(tái)，通過構(gòu)建多維度、精加工的大數(shù)據(jù)體系，提升資金管控的智能化水平，使公司的資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在56%以下。”王春英稱。