身為經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)2000多億元的寶鋼股份CFO，陳纓在動(dòng)地而來(lái)的金融危機(jī)面前，所采取的應(yīng)對(duì)策略核心在于守正，而非出奇。

　　2010年1月19日，寶鋼股份發(fā)布了未經(jīng)審計(jì)的業(yè)績(jī)快報(bào)，2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額72.6億元，在營(yíng)業(yè)收入下滑26%的局面下，利潤(rùn)同比下降僅一成。換言之，這說(shuō)明寶鋼股份在后危機(jī)時(shí)期的盈利能力得到了增強(qiáng)。因此，在這份快報(bào)披露后，各大券商紛紛上調(diào)了寶鋼股份的投資評(píng)級(jí)。

　　這意味著，原材料99%來(lái)自海外的寶鋼股份已經(jīng)基本上擺脫了全球金融危機(jī)的持續(xù)影響，憑借產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營(yíng)的綜合優(yōu)勢(shì)，在全球鋼鐵業(yè)依舊疲軟的態(tài)勢(shì)下開始呈現(xiàn)獨(dú)立的上行走勢(shì)。

　　在浦東寶鋼大廈的一間會(huì)議室里，寶鋼股份副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書陳纓接受了獨(dú)家專訪，為廣大本土企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人深入解讀這家“巨無(wú)霸”公司如何順利渡過(guò)危機(jī)、重新步入快速增長(zhǎng)軌道背后的財(cái)務(wù)管控與資本運(yùn)營(yíng)“秘笈”。

　　危機(jī)中的軟著陸

　　鋼鐵行業(yè)歷來(lái)在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)格局中扮演著重要的角色。去年上半年，無(wú)疑是整個(gè)行業(yè)最艱難的歷史冰點(diǎn)。到了2009年5月，CRU（英國(guó)商品研究所）國(guó)際鋼材價(jià)格指數(shù)跌至126.5的歷史低谷，較2008年8月的高點(diǎn)（292.8）下跌近56.8%。整個(gè)國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)都面臨著需求急劇萎縮、出口不暢、訂單嚴(yán)重不足、利潤(rùn)大幅下滑等嚴(yán)重不利局面。

　　而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直有著較大優(yōu)勢(shì)的寶鋼股份，也遭遇了從未有過(guò)的困難。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在200萬(wàn)噸以上，可是這一數(shù)字到了四季度卻一下子萎縮到了130萬(wàn)噸左右。到了2009年初，情況非但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步加重。與此同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也一降再降，甚至冷軋產(chǎn)品的價(jià)格跌到了2008年四季度之前熱軋產(chǎn)品的價(jià)格水平。

　　“從總的戰(zhàn)略而言，寶鋼以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、成本改善、管理提升三條工作為主線進(jìn)行了一系列應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略部署，相應(yīng)地財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也要進(jìn)行匹配�！标惱t并不認(rèn)為應(yīng)對(duì)危機(jī)需要什么特殊的策略，關(guān)鍵在于知行合一。

　　比如，在成本改善這個(gè)領(lǐng)域，寶鋼股份梳理出九大專項(xiàng)成本改善項(xiàng)目，啟動(dòng)了一系列全員行動(dòng)，并發(fā)起六個(gè)專項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽。其中，原料供應(yīng)成本改善競(jìng)賽累計(jì)降低成本8.75億元，完成全年成本改善目標(biāo)的135%；降低在制品、產(chǎn)成品庫(kù)存專項(xiàng)競(jìng)賽取得總庫(kù)存低于控制目標(biāo)64.27萬(wàn)噸的好成績(jī)；降低現(xiàn)貨比率勞動(dòng)競(jìng)賽全年實(shí)現(xiàn)效益4.45億元，完成年度目標(biāo)的148%，其中現(xiàn)貨比率較去年實(shí)績(jī)下降24.3%。此外，去年寶鋼股份能源成本各項(xiàng)指標(biāo)較上年明顯改善，實(shí)現(xiàn)改善效益27.8億元，超額完成年度目標(biāo)。

　　同時(shí)，寶鋼股份運(yùn)用“產(chǎn)銷平衡經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式”，去年向高效益品種轉(zhuǎn)移資源量達(dá)28.6萬(wàn)噸，通過(guò)科學(xué)測(cè)算，各制造單元互供料達(dá)22萬(wàn)噸，全年增效3.4億元�，F(xiàn)在這種應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效模式已固化為寶鋼適應(yīng)市場(chǎng)變化的一種長(zhǎng)效機(jī)制。

　　此外，2008年寶鋼股份存貨資金占用快速上升的不利情況也引起了陳纓的高度關(guān)注。經(jīng)過(guò)一年多的努力，目前庫(kù)存資金占用已經(jīng)迅速下降，存貨庫(kù)存金額從2009年初的356億元下降為296億元，釋放了60億元的資金空間，同時(shí)有效減少了資金占用成本。而且寶鋼合并經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量在利潤(rùn)下降的情況下不降反升，從上年的263億元上升為284億元。這相當(dāng)于增厚了過(guò)冬的“棉襖”。

　　“另一方面，我們看到這場(chǎng)金融危機(jī)的影響是非常大的，即便是寶鋼這樣規(guī)模的企業(yè)，也不能完全靠一己之力渡過(guò)危機(jī)，必須關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的機(jī)遇�！标惱t對(duì)此有著非常清醒的認(rèn)識(shí)。

　　而去年中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)從極度深寒到全面復(fù)蘇的大轉(zhuǎn)折之中，最值得關(guān)注的變化就是投資與內(nèi)需兩大發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)換趨勢(shì)。在刺激內(nèi)需的整體基調(diào)下，汽車購(gòu)置稅下調(diào)、汽車下鄉(xiāng)、家電下鄉(xiāng)等積極財(cái)政政策密集出臺(tái)。而作為國(guó)內(nèi)汽車板、家電板的行業(yè)龍頭，憑借產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，寶鋼股份當(dāng)仁不讓地分享了刺激內(nèi)需帶來(lái)的盛宴。2009年，中國(guó)汽車?yán)塾?jì)產(chǎn)銷突破1300萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)創(chuàng)歷年最高，中國(guó)成為世界第一汽車生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)。與之相匹配的，寶鋼冷軋汽車板產(chǎn)銷量去年突破330萬(wàn)噸，創(chuàng)歷史新高，并已具備超高強(qiáng)汽車板大生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)了新的跨越。

　　目前，寶鋼股份穩(wěn)健重點(diǎn)發(fā)展是其獨(dú)有及領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)量占比達(dá)到了40%，其中冷軋薄板產(chǎn)品比例達(dá)到了35%�，F(xiàn)在來(lái)看，這部分產(chǎn)品仍然有著巨大的增長(zhǎng)潛力。目前，寶鋼股份冷軋產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率19%，冷軋汽車板國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率50%。此外，寶鋼還是上海世博會(huì)建設(shè)的鋼材總供應(yīng)商，除臨時(shí)場(chǎng)館和基建用的長(zhǎng)材之外，主要場(chǎng)館的結(jié)構(gòu)用鋼均由寶鋼供應(yīng)或代采購(gòu)，這也給寶鋼帶來(lái)了得天獨(dú)厚的發(fā)展空間。

　　“按照國(guó)際上鋼鐵行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來(lái)看，國(guó)內(nèi)的鋼鐵保有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和的程度，作為上游的國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)仍然有著巨大的發(fā)展空間。我們希望在2012?2015年，達(dá)到3300萬(wàn)噸的產(chǎn)能�！标惱t對(duì)未來(lái)的發(fā)展前景充滿樂(lè)觀。

　　“向海而生”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　與國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)央企不同的是，與改革開放同齡的寶鋼是個(gè)不折不扣的“向海而生”的產(chǎn)物。

　　1978年12月23日，即三中全會(huì)閉幕的次日，上海寶鋼鋼鐵廠在上海長(zhǎng)江口破土動(dòng)工。寶鋼一期工程的原料輸入→煉焦→燒結(jié)→煉鐵→煉鋼→初軋的成套設(shè)備和技術(shù)都是從日本引進(jìn)的。不僅如此，當(dāng)年曾引發(fā)巨大爭(zhēng)議的寶鋼依港口而建的模式已經(jīng)成為如今國(guó)內(nèi)新建鋼廠的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。2005年國(guó)家出臺(tái)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策也明確表示，新建鋼廠項(xiàng)目必須沿海依港口而建。

　　選址在非礦山地域也就意味著寶鋼將更多地采用進(jìn)口模式來(lái)解決上游的鐵礦石原料供應(yīng)問(wèn)題。而近年來(lái)鐵礦石價(jià)格連續(xù)飆升、去年又大幅震蕩的國(guó)際鐵礦石價(jià)格無(wú)疑給陳纓制造了不小的麻煩。

　　“目前國(guó)內(nèi)炒得很熱的鐵礦石價(jià)格問(wèn)題應(yīng)該一分為二地來(lái)看。一方面，和寶鋼股份有著最大競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的這些國(guó)際鋼鐵巨頭拿到的鐵礦石價(jià)格和我們是一樣的，這樣就保證了我們的競(jìng)爭(zhēng)力不會(huì)輸在起點(diǎn)上；另一方面，鐵礦石的到岸價(jià)格中有一部分是海運(yùn)的費(fèi)用，這部分我們已經(jīng)通過(guò)長(zhǎng)期合同價(jià)格進(jìn)行了鎖定，也就規(guī)避了短期的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。”陳纓對(duì)鐵礦石價(jià)格波動(dòng)的理解非常獨(dú)到。

　　而由于龐大的原料進(jìn)口量，必然帶來(lái)對(duì)外匯敞口風(fēng)險(xiǎn)的管控。

　　“我們一直高度關(guān)注外匯的敞口風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)不同的全球金融形勢(shì)采取不同的應(yīng)對(duì)策略，以確保財(cái)務(wù)成本的最優(yōu)化。比如，在2005年到2006年，人民幣固定匯率剛剛轉(zhuǎn)為浮動(dòng)匯率，單邊升勢(shì)非常清楚，因此我們?cè)谶@一階段完全敞口，充分享受人民幣升值紅利。這段時(shí)間最多的一年僅匯兌損益就實(shí)現(xiàn)10多億元的收益。而到了2008年，人民幣匯率開始出現(xiàn)雙向波動(dòng)的苗頭，我們就采取半敞口的方式管理，一方面利用美元貸款利率較低的優(yōu)勢(shì)，增大美元負(fù)債；另一方面，積極聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)鎖定處理。”高度關(guān)注著國(guó)際市場(chǎng)的匯率走勢(shì)的陳纓在強(qiáng)化寶鋼專業(yè)外匯管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也積極地借助內(nèi)外資銀行的管道來(lái)進(jìn)行專業(yè)操作。

　　為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)體系的管理職能，陳纓在去年把日常核算與支持性的財(cái)務(wù)職能剝離，單獨(dú)成立了寶鋼股份的財(cái)務(wù)服務(wù)中心，通過(guò)集中提供專業(yè)化服務(wù)、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，來(lái)提高管理效率、財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，財(cái)務(wù)服務(wù)中心近期將逐步完成對(duì)寶鋼股份下屬主要鋼鐵單元的財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)覆蓋。而剝離了事務(wù)性職能的寶鋼財(cái)務(wù)管理體系，明顯在全面預(yù)算控制、成本管理、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、資金管理等核心領(lǐng)域加強(qiáng)了管理力度。

　　“比如，在成本管理上，我們提出了‘同工序成本對(duì)標(biāo)’的措施，引入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析并設(shè)立了追求業(yè)績(jī)業(yè)界最優(yōu)的標(biāo)桿，根據(jù)主要的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行自身定位、外部分析和建立標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)寶鋼下屬各制造單元之間，以及寶鋼與國(guó)內(nèi)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如浦項(xiàng)、新日鐵、JFE等諸項(xiàng)成本和盈利能力對(duì)標(biāo)分析工作，對(duì)相關(guān)工序成本和主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)梳理和分析，找出差距，明確相關(guān)工序以及下一步成本改善的潛力點(diǎn)、成本改進(jìn)目標(biāo)及改進(jìn)措施。”在陳纓看來(lái)，信息掌握更加全面的財(cái)務(wù)部門應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的具體支持，“同工序成本對(duì)標(biāo)”就是很好的例子。

　　此外，資本結(jié)構(gòu)和資金管理的重要性也在金融危機(jī)之下凸顯出來(lái)。“我們圍繞資產(chǎn)負(fù)債率50%的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，一方面加強(qiáng)對(duì)資本性支出規(guī)模的控制，同時(shí)靈活運(yùn)用各項(xiàng)融資工具降低融資綜合成本。比如去年我們抓住利率處于低位的歷史機(jī)遇，擇機(jī)分批發(fā)行中期票據(jù)100億元，發(fā)行票面利率僅為2.66%，改善了負(fù)債結(jié)構(gòu)�！睂�(duì)資金成本極為關(guān)注的陳纓同時(shí)認(rèn)為國(guó)資委從今年開始采用EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）的方式考核央企是一件非常好的舉措，“從運(yùn)營(yíng)資本管控的角度來(lái)看，一個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)資產(chǎn)的盈利能力是明顯有差異的，如果不考慮資金成本，那么每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有做大資產(chǎn)規(guī)模的沖動(dòng)，顯然這與財(cái)務(wù)管理的基本原則是相悖的，因?yàn)橘Y源必然要向高價(jià)值創(chuàng)造的區(qū)域富集。而新的考核機(jī)制要求我們不僅要考慮分子（利潤(rùn)規(guī)模），同時(shí)也要考慮分母（資產(chǎn)規(guī)模），這樣一來(lái)一些盈利性不強(qiáng)的資產(chǎn)自然就會(huì)得到遏制，甚至剝離。事實(shí)上，我們?nèi)ツ陮?duì)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)情況也進(jìn)行了全面的摸底，并把資產(chǎn)的歸屬劃撥到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，使其資產(chǎn)負(fù)債表完整起來(lái)，這樣他們對(duì)于資本的需求自然就會(huì)合理化。”

　　大盤藍(lán)籌IR之道

　　由于寶鋼股份自上市以來(lái)就無(wú)可爭(zhēng)議地成為大盤藍(lán)籌股的代表，因此身兼董秘的陳纓也要拿出相當(dāng)?shù)木�力�?lái)和投資者進(jìn)行溝通。

　　“目前我的工作精力分配大概是IR這部分要占到10%，日常財(cái)務(wù)管理要占到20%，而對(duì)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)分析、管控等財(cái)務(wù)管理的核心領(lǐng)域要占50%左右，其余還有資本運(yùn)營(yíng)等等�！憋@然對(duì)于寶鋼這樣規(guī)模的企業(yè)，一個(gè)CFO拿出10%的精力應(yīng)對(duì)IR可謂高度重視。

　　“做好投資者關(guān)系的第一要?jiǎng)?wù)在于告訴投資者真實(shí)的情況，也就是說(shuō)要做到及時(shí)準(zhǔn)確的信息披露，在這方面寶鋼股份治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，董事會(huì)的組成非常均衡，也是國(guó)內(nèi)上市公司中獨(dú)立董事最多的董事會(huì)，因此大環(huán)境決定了我們能做到及時(shí)準(zhǔn)確的披露，在這方面也一直受到投資人的高度認(rèn)可�！标惱t坦承董秘的角色是否能夠充分發(fā)揮，更多取決于董事會(huì)。

　　寶鋼股份歷來(lái)高度重視公司治理建設(shè)，確立了由董事會(huì)審議批準(zhǔn)的公司基本管理制度框架，明確重大經(jīng)營(yíng)決策事宜分級(jí)授權(quán)決策，通過(guò)董事會(huì)決議閉環(huán)管理，確保董事會(huì)決議事項(xiàng)的高效執(zhí)行。寶鋼股份的獨(dú)立董事制度比較完善，專門委員會(huì)分工細(xì)致、運(yùn)作高效。近年來(lái)，寶鋼董事會(huì)又不斷深化、拓展專門委員會(huì)職能，增加戰(zhàn)略委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能、審計(jì)委員會(huì)接受財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊或管理層越權(quán)方面的投訴和舉報(bào)職能。同時(shí)寶鋼股份董事會(huì)高度重視自身建設(shè)，不斷學(xué)習(xí)公司治理和董事會(huì)治理理論和最佳實(shí)踐，創(chuàng)造性地建立了外部董事溝通會(huì)、董事高管交流會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)及外部審計(jì)三方互動(dòng)溝通會(huì)等交流機(jī)制，較好地促進(jìn)了公司治理建設(shè)。

　　日前，寶鋼股份、中信證券、招商銀行等九家上市公司同時(shí)獲得上海證券交易所評(píng)出的“2009年度董事會(huì)獎(jiǎng)”。寶鋼股份董事長(zhǎng)徐樂(lè)江在領(lǐng)獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)的主題演講中表示，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和寶鋼下一步發(fā)展內(nèi)在要求決定了寶鋼股份的公司治理需要從合規(guī)為主的公司治理逐步演進(jìn)為戰(zhàn)略主導(dǎo)型公司治理，即一切以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為基點(diǎn)，以持續(xù)發(fā)展為目的，建立具有寶鋼特色、兼具行業(yè)特色和中國(guó)特色的戰(zhàn)略主導(dǎo)型公司治理模式。

　　同時(shí)，在“精品+規(guī)�！钡恼�體戰(zhàn)略之下，目前產(chǎn)能2400萬(wàn)噸的寶鋼股份在近10年里一直處于較強(qiáng)的擴(kuò)張沖動(dòng)之下。1998年11月，寶鋼與上鋼、梅鋼實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組。2006年重組新疆八一鋼廠。2008年與廣鋼、韶鋼重組，成立廣東鋼鐵，在淘汰落后產(chǎn)能的同時(shí)籌建湛江鋼鐵制造基地。日前又傳出與國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)――沙鋼進(jìn)行重組的傳聞。

　　“目前，寶鋼的兼并重組首先還是依托寶鋼集團(tuán)來(lái)完成的。即首先由寶鋼集團(tuán)來(lái)出面收購(gòu)，在進(jìn)行一系列的資產(chǎn)剝離和人員重組之后，再將優(yōu)良的資產(chǎn)交給寶鋼股份。這也體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)上市公司平臺(tái)的呵護(hù)有加，并不會(huì)把包袱丟給上市公司�！睆拇髮W(xué)畢業(yè)就進(jìn)入寶鋼的陳纓非常熟悉寶鋼集團(tuán)的整體企業(yè)文化。

　　當(dāng)然，寶鋼集團(tuán)的獨(dú)特重組模式很可能與其上市歷程有關(guān)。寶鋼股份2000年上市時(shí)因三期工程還未全部建成，故寶鋼集團(tuán)僅僅將一期、二期煉鐵、煉鋼、發(fā)電等部分資產(chǎn)放入上市公司。時(shí)隔五年之后，寶鋼股份再以增發(fā)收購(gòu)的方式將三期工程納入懷中。這樣一來(lái)，寶鋼集團(tuán)就扮演著資產(chǎn)的孵化器角色，實(shí)際上既保證了上市公司平臺(tái)的盈利能力，又使集團(tuán)的利益得到最大化回報(bào)。