周長杰

　　　 隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，建筑施工企業(yè)改制后的內(nèi)部核算也不斷深化完善，施工企業(yè)內(nèi)部加強和完善以工程項目為中心的成本核算體系，是深化施工企業(yè)體制改革的核心；是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要途徑；也是以競爭為特征的建筑業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需要。在施工企業(yè)內(nèi)部只有加強和完善以工程項目為軸心，責、權(quán)、利關(guān)系明確的施工企業(yè)財務(wù)管理新體制；加強和完善以財務(wù)管理為中心，工程項目承包與工程項目核算管理到位的財務(wù)內(nèi)部控制，才是消除“以包帶管”或“包而不管”這種失控粗放的管理方式，促使企業(yè)走內(nèi)涵發(fā)展道路的重要措施。
　　　一、完善工程項目核算體系，是施工企業(yè)經(jīng)營體制改革的需要
　　市場經(jīng)濟的發(fā)展，科學技術(shù)的進步，促使整個社會生產(chǎn)分工更加精細，單位之間的經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系更加復雜和嚴密。近幾年來，隨著改革開放的不斷深入，企業(yè)有了較大的經(jīng)營自主權(quán)，管理體制也發(fā)生了較大變化。在施工企業(yè)內(nèi)部，加強對子公司的管理，使其在總公司的領(lǐng)導下，園滿完成各項經(jīng)濟指標，在子公司內(nèi)部劃小核算單位，實行以工程項目部為主體的結(jié)算體系。推進項目承包，實行項目核算。這種方法是行之有效的，也是施工企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。在這種新的管理體制下，按照現(xiàn)今執(zhí)行的會計制度要求，組織企業(yè)的各級核算，使會計核算與各級經(jīng)濟責任制相結(jié)合，完善工程項目核算體系，是施工企業(yè)體改后會計亟待解決的問題。
　　　項目承包不僅僅是組建一個項目班子，成立一個項目部。關(guān)鍵是要做好成本核算，明確各自的經(jīng)濟責任，做好定員、定崗、定指標，使項目部的領(lǐng)導班子成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束的經(jīng)營者。企業(yè)作為以盈利為目標的經(jīng)濟組織存在于社會，在市場經(jīng)濟條件下，追求自身利益是企業(yè)的根本宗旨。在這種形勢下，企業(yè)必須把事后算帳，變?yōu)槭虑邦A測，對內(nèi)部利潤承包單位，首先要確定其計價依據(jù)，根據(jù)任務(wù)對象，客觀條件，科學地分析其實現(xiàn)經(jīng)濟指標的因素，并測定保本點的產(chǎn)量水平，確定利潤承包基數(shù)。對生產(chǎn)型承包單位，主要考核施工產(chǎn)值，工程優(yōu)良率，竣工面積，職工收入增長率等指標。對獨性比較強的或有創(chuàng)收入途徑的部門，分別情況采取費用包干，單位經(jīng)營，自負盈虧，向公司上交利潤等形式，把他們推向市場。再通過嚴格考核，效益掛鉤，調(diào)動各承包單位的積極性。
　　　在承包過程中，要經(jīng)常檢查分析承包單位的工程進度與質(zhì)量，物資材料的消耗，人工消耗等方面的情況，不能以包代管，更不能承包后撒手不管。在承接任務(wù)中，一方面要鼓勵他們自找任務(wù)，自求謀生發(fā)展，同時公司也要積極指導，幫助接洽工程任務(wù)。對洽談工程任務(wù)發(fā)生的有關(guān)費用，列轉(zhuǎn)有關(guān)項目成本。公司應(yīng)及時解決項目承包中的矛盾，促使承包工作健康發(fā)展。
　　二、做好工程項目經(jīng)濟核算，是提高經(jīng)濟效益的重要措施
　　完善項目成本核算體系，不僅是完善工程項目承包的必要條件，而且是糾正以包代管的有效措施。不斷完善內(nèi)部經(jīng)營承包責任制，必須加強成本管理，建立以項目為中心的成本核算體系。通過財務(wù)控制、財務(wù)核算才能達到降低成本，提高效益的目的。施工企業(yè)應(yīng)以工程項目的經(jīng)濟核算為突破口，把經(jīng)濟責任，經(jīng)濟核算，經(jīng)濟效益以及國家、企業(yè)和職工三者利益有機地結(jié)合起來，直接落實到工程項目上，促進工程項目不斷降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。
　　從目前施工企業(yè)的管理體制及項目管理的職責情況分析，項目經(jīng)理領(lǐng)導下的工程項目部不只是企業(yè)內(nèi)部的一級管理單位及核算單位,而且也是一級經(jīng)營單位。只有給予各核算單位一定的經(jīng)濟權(quán)限，做到責權(quán)相適應(yīng)，才能把經(jīng)濟責任落實到實處。根據(jù)這一特點，提高項目經(jīng)濟效益的根本途徑是加強各施工項目管理，特別是加強成本核算，做好內(nèi)部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程項目部或工程處（隊）如仍延用共同費用實行分攤，會使工程實際成本項目不清、費用不實，項目的經(jīng)濟責任制難于真正落實，在一定程度上，就挫傷了項目班子的積極性。而當實行項目承包之后如做甩手掌柜，對項目部的經(jīng)濟管理不聞不問，只收稅和費，以“包代管”。這樣勢必對項目部失控，對承包人失控。如若部分項目負責人的價值觀偏差，產(chǎn)生了比較嚴重的誠信危機，就會給企業(yè)帶來風險和隱患。導致工程項目的利益由承包人取走，經(jīng)濟虧損風險等問題承包人卻不承擔，或承包人無力承擔，一切風險最終仍舊由企業(yè)來承擔。項目承包人和企業(yè)所承擔的利益與風險大小嚴重不對等。當然這也就違背了承包的初衷。這些問題的存在，同樣嚴重影響項目承包的深入開展。由此可見。改革原來的成本管理方式，加強項目部的成本管理，已成為項目承包中財務(wù)管理的重要一環(huán)。解決問題的方法在于建立以項目為中心的成本核算體系。具體的說應(yīng)該抓好以下幾個方面的工作。
　　首先健全完善施工現(xiàn)場的管理機制，抓好工程項目的成本管理工作，必須改變原來的“前方干，后方算”的管理方式。通過管理職能的下移，把原來屬于公司、分公司的預決算，成本核算，材料核算等職能下放到各項目部，在施工現(xiàn)場形成一個施工管理與財務(wù)核算，經(jīng)濟與技術(shù)有機結(jié)合的管理組織。
　　其次，落實工程項目的成本管理責任。企業(yè)的經(jīng)濟效益來源于工程項目。項目必須成為名符其實的企業(yè)成本責任中心。項目的成本責任應(yīng)明確為，從工程的前期準備到竣工驗收后保修期內(nèi)的整個過程。要建立以項目經(jīng)理為首的管理班子。全面履行工程項目的成本責任，設(shè)立預算、財務(wù)、材料、質(zhì)量、安全和工程技術(shù)等職能部門或?qū)Ｂ毴藛T，負責對成本定期進行計劃、控制、核算、分析、以完整的組織，合理的人、財、物投入，實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟效益。
　　再次，建立和完善以項目為中心的成本核算體系。項目核算是一項系統(tǒng)很強的工作，它涉及到企業(yè)的各個單位和部門，貫穿于經(jīng)營活動的全過程。必須與企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)核算形成體系，才能有效的進行。僅有財務(wù)核算，缺少其他業(yè)務(wù)部門的配合，工程成本是算不清的。施工企業(yè)之所以存在共同費用分攤、工程成本不實等問題，主要原因就是管理關(guān)系沒有理順，項目的核算沒有形成體系。針對這一狀況，關(guān)鍵要抓好經(jīng)濟責任的層層落實，切實抓好內(nèi)部各級核算，并按成本的實際發(fā)生情況，準確、及時地提供數(shù)據(jù)。企業(yè)在以財務(wù)管理為中心的管理之下，真正建立起以工程項目為中心的成本核算體系。
　　通過這樣建立工程項目成本核算體系，形成以項目的工程成本核算中心，分公司（工程項目部、工程處、隊）為工程利潤中心，（集團）公司機關(guān)為利潤匯總和分配中心的分級核算體系。公司在確立以財務(wù)管理為中心的基礎(chǔ)上，再通過嚴格考核，效益掛鉤，調(diào)動各承包單位和承包商人的積極性。這既符合會計制度的核算要求，又能滿足企業(yè)各級承包經(jīng)濟責任制和實行項目承包的需要。不僅有利于提高成本核算的準確性，有利于成本預測和決策，而且有利于貫徹和落實成本管理責任制，正確反映和考核企業(yè)內(nèi)部各單位的成本管理責任制。
　　三、 工程項目承包中需要解決的問題
　　當前，進一步搞活施工企業(yè)面臨極有利的形勢，真可謂宏觀通權(quán)達變。叢觀全局，大量的企業(yè)立足市場主動參與競爭，并獲得了大量的工程施工任務(wù)，這些總是與企業(yè)自身全面管理有序，經(jīng)營創(chuàng)新意識強，人才輩出，信譽卓著，內(nèi)部財務(wù)控制得力等因素分不開的。相反如果企業(yè)只注重任務(wù)的開拓，墊資大包大攬工程，依靠增加投資，鋪攤子追求產(chǎn)值，高投入，高消耗。卻忽視了對企業(yè)的財務(wù)管理，財務(wù)內(nèi)部控制得不到落實，處于失控的狀態(tài)上。企業(yè)因而就會日漸衰落，財務(wù)拮據(jù)，生存艱難。一些企業(yè)推行內(nèi)部承包經(jīng)營責任制后，采取了“以包帶管”或“包而不管”的粗放式管理，認為“交足國家的稅，交夠企業(yè)的費，剩下的承包者自己來支配”這樣的管理方式省時省力有效。當然這對擴大生產(chǎn)，占領(lǐng)市場，提高經(jīng)濟效益來看，似乎有利，有成效。但必須認識到這種失控的粗放管理方式，在企業(yè)創(chuàng)建初期的一段時間里也許是可行的。但從長遠來看，企業(yè)的發(fā)展要有一個總的發(fā)展方向，確立戰(zhàn)略目標。布局要有利于企業(yè)的發(fā)展和管理。如果管理人員缺乏，技術(shù)力量不多。管理機構(gòu)不健全，一些具體工作沒有專人負責，資料不能及時完整地上報，內(nèi)部承包責任制不完善，獎罰失調(diào)，而不切實際的到處播種，很可能會造成廣種少收的結(jié)果。如果因為光收費不管理，一些項目部則可能逐步演變成諸侯割據(jù)，自立為王，甚至變成流寇。一些誠信度不高的項目承包人就會設(shè)法脫離約束，造成項目部和承包人的違規(guī)行為無法及時反映到企業(yè)的相關(guān)職能部門和管理當局。等到發(fā)現(xiàn)問題為時已晚，只能亡羊補牢，企業(yè)損失重大。管理不是一句空話，而是一項實實在在的細致的組織工作。企業(yè)要緊緊抓住成本管理這個“牛鼻子”不松手。把財務(wù)管理作為本職工作的頭等大事來做，為改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益制定出有意義的內(nèi)控管理制度和辦法。
　　大力推行項目管理和項目承包，是施工企業(yè)體制改革的必然產(chǎn)物。企業(yè)內(nèi)部實行層層承包，劃小核算單位，使工程項目承包向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，要有一個完整的、相對固定的、適應(yīng)生產(chǎn)管理的班子，使其各盡其責。特別要加強工程成本管理的基礎(chǔ)工作，重點抓緊抓好人工費，材料費這兩個成本項目，把降低成本的指標層層分解，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新機制，徹底改變過去工人只管干，干部只管算，干算脫節(jié)的局面，把工人的責、權(quán)、利統(tǒng)一起來，才能有效地控制生產(chǎn)消耗，人盡其才，物盡其用，提高經(jīng)濟效益。
　　工程項目承包就其性質(zhì)而言，是企業(yè)內(nèi)部明確責、權(quán)、利關(guān)系，落實經(jīng)濟責任的一種管理方法。推行工程項目承包的關(guān)鍵是明確工程項目管理的責任，然后依據(jù)工程項目而定利。以承包基數(shù)形式反映出的經(jīng)濟責任是最重要的因素。準確測定承包基數(shù)，無疑是明確項目管理責任的先決條件。從日前施工企業(yè)推行項目承包的狀況看，如何準確測定承包基數(shù)及獎利比率的問題并未真正解決好，以致大盈了無法大獎變成無邊大獎，大虧了則無法賠，甚至無法罰。利益承包人取走，虧損由企業(yè)承擔。獎罰不合理，對承包者不能產(chǎn)生真正的激勵和約束作用。在當今社會主義市場經(jīng)濟條件下，實行的是多勞多得為主，其他分配形式為輔的分配原則。因此確當?shù)奈镔|(zhì)激勵、精神激勵和貢獻激勵，是促進經(jīng)濟效益和社會效益全面提高的好辦法。
　　在社會主義市場經(jīng)濟的新形勢下，隨著改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)要發(fā)展，就要順應(yīng)當前形勢，確立財務(wù)管理的中心地位，通過建立完善的項目承包責任制，加強內(nèi)部財務(wù)控制，加強成本核算，改善經(jīng)營體制，努力自我完善，不斷研究新形勢，解決新問題，勢必有力地促進工程項目管理及企業(yè)綜合管理水平的提高，進而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

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