大部制改革須闖四道關
十八大之后,我國行政體制改革思路進一步理清,“大部制”呼之欲出。這將是改革開放以來我國行政體制改革又一次大動作,是“深水區(qū)”的作業(yè),面臨著四道難題。
權力整合難
首先是權力整合難。本屆國務院機構組成,除辦公廳外,共有27個部門,特設機構1個、直屬機構16個、辦事機構4個、部委管理的國家局16個、直屬事業(yè)單位14個,另外還有100多個議事協調機構,數量之多、類型之多、分工之細超過世界許多國家。
這么多機構都是上一波改革的既得利益者,每個部委辦局手里都掌控顯赫的權力,掌管著豐厚的公共管理資源。實行大部制,解決政府機構職能交叉、重疊引發(fā)的政府管理問題,就要從現有行政機構把職能交叉、重疊的行政資源合并重組,變“九龍治水”為“一龍治水”。這些交叉、重疊的職能部門盤根錯節(jié),要整合這些行政資源,就像剝蠶絲一樣,每一根絲都會觸動一大片官場神經,稍有不慎,不是形成權力真空,就是形成新的權力交叉、重疊。大部制下,相關幾個部的權力重新洗牌,整合到一塊,既要大刀闊斧,又要心細如麻,做到平穩(wěn)過渡,無縫銜接,無不是對改革者的政治智慧和操作水平的嚴峻考驗。
人員分流難
其次是人員分流難。在大部制下,機構減少了,官位勢必也減少。這勢必帶來人員分流。而分流人員是歷次機構改革最為棘手的事。畢竟,公務員是國家整體運行寶貴的人力資源,是維護正常國家秩序的保障和基礎,公務員隊伍的穩(wěn)定,關乎社會穩(wěn)定。
若以1998年機構改革人員分流為鑒,則基本辦法有帶職分流、定向培訓、加強企業(yè)和優(yōu)化結構四種,顯然都有不小的局限性。帶職分流,就是定編定員后,超編人員保留職級,離開機關。那么保留職級后到哪里去呢?如果另外設置一些事業(yè)編制機構或者官辦的中介、行業(yè)協會等消化這部分人員,搞體外循環(huán),既增加了改革成本,又增添了新的“準”管理機構。定向培訓,就是對離崗公務員進行會計、審計、法律、經濟管理、教育管理等方面知識的正規(guī)培訓,為走向新的崗位作準備。這個渠道僅是權宜之計,參加培訓的人如果是年輕骨干,本應留在新組建的大部里,如果是“惡補”性質的培訓,原本“底氣不足”,培訓后又能去哪里呢?而加強企業(yè),就是選調定向培訓后的人員首先充實工商企業(yè)、金融企業(yè),以及財稅、政法、市場管理等執(zhí)法機構,文化、教育、衛(wèi)生等單位和適應社會主義市場經濟發(fā)展的社會中介組織。這又使上述這些機構人員膨脹。至于優(yōu)化結構,就是通過人員分流,調整政府和企業(yè)、機關和基層人員的年齡結構、知識結構和專業(yè)結構,達到優(yōu)化組合,全面提高公務員隊伍和基層工作人員的整體素質。這一點是機構改革成敗的關鍵。
1998年的機構改革,人員分流大多流產。因此,機構改革人員分流的方法恐怕不可再繼續(xù)沿用,而需要謀劃新的分流方式。
機制磨合難
再次是機制磨合難。追蹤溯源,大部制組織架構設想并非是機制上的創(chuàng)新。早在上世紀50年代,已有國家經委這樣的大部委設立;2003年國家設立商務部,就是將原外經貿部、國內貿易部以及原國家計委、國家經貿委的部分職能整合組建之舉,可以視作大部制的“熱身”。一個整合了不同部門利益的強勢大部委,可打破現有部門利益格局,消解部門之間挈肘因素,壓制部門利益追求沖動,從更宏觀和科學的角度進行政策決策、執(zhí)行和監(jiān)督。
可是,專家們擔心,大部制不是簡單地等同于部門拼湊,而應有更深刻的理念跟進。過去的大部委運行之所以不盡如人意,原因就在于與舊有的行政思維過多妥協。新的大部委理應具有新的執(zhí)政內涵,避免以新“大”代替過去的舊“大”。
大部制絕非幾個“小部”的簡單疊加,如果是那樣的話,在大部制下,原來的“部”降格為“司”,但手中的權沒有變,仍然行使過去“部”的職權,改革就沒有意義。在大部制下,機構內部、外部,上下之間的磨合,與上級機構設置如何對接,怎樣才能不重復、不重疊等等,都是改革非得解決不可的問題。
運行監(jiān)督難
此外,還有運行監(jiān)督難。實行大部制管理后,權力和財力勢必更加集中,一個部門的權力更大了,能不能建立起有效的權力約束機制,能不能有效遏制部門利益,怎樣防止因權力過度集中而產生的腐敗問題,成為影響改革的一大關鍵因素。
大部制機構設置,有可能通過改變組織形態(tài)來抑制部門職能交叉、政出多門、相互扯皮的問題。但也有人擔心,大部制改革也可能把分散的部門利益,積聚為集中的部門利益。如果某部門變?yōu)橐粋權力很大的超級部門,難免“尾大不掉”,對它監(jiān)督恐怕會更加困難。
無疑,如何建立健全決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權既相互制約又相互協調的權力結構和運行機制,是大部制改革最為關鍵之舉。
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