對(duì)贏利正常的企業(yè)，亮綠燈

    對(duì)可以改善管理的企業(yè)，亮黃燈

    對(duì)那些需要淘汰出局的企業(yè)，亮紅燈。

    居家過日子的都會(huì)有這樣的感受，家里的東西會(huì)越來越多。有些舊物品，丟之可惜，用之甚少，于是就放在那兒。結(jié)果，家就被填的越來越滿。

    西門子的紅綠黃

    做企業(yè)有點(diǎn)類似，對(duì)于那些不再贏利的項(xiàng)目，有的時(shí)候真的舍不得扔掉，如同雞肋。西門子是如何在做的呢，做了一個(gè)簡(jiǎn)單的加減法，支起紅黃綠三盞燈，對(duì)贏利正常的企業(yè)亮綠燈，對(duì)可以改善管理的企業(yè)亮黃燈，對(duì)那些需要淘汰出局的企業(yè)亮紅燈。

    紅、黃、綠信號(hào)燈制度，規(guī)則很簡(jiǎn)單，但卻非常有效。這項(xiàng)制度曾幫助柯菲德在西門子（美國）任職期間，成功把一個(gè)虧損的集團(tuán)帶向贏利。

    西門子是一家百年老字號(hào)，應(yīng)該說同樣遇到了前面的問題，對(duì)于一些贏利狀況不好的子公司，如果一味的不敢舍棄，西門子這架車有可能會(huì)成為一個(gè)名牌老爺車，而不是順應(yīng)市場(chǎng)變化的跑車。這一項(xiàng)信號(hào)燈制度，創(chuàng)造了一種績(jī)效文化制度，當(dāng)季度財(cái)報(bào)出來之后，西門子高層，會(huì)按贏利情況把不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)判，劃分成“紅”、“黃”、“綠”三種區(qū)域。

    西門子通信部門因?yàn)樾б嫣�差，被列入“紅”區(qū)，屬于“減法”的行列；自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)等以出色的業(yè)績(jī)，被列為“綠”區(qū)域，成為西門子的明星集團(tuán)；工業(yè)系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)集團(tuán)和樓宇科技集團(tuán)，管理可以改善，被列為“黃”區(qū)。

    不僅是西門子。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用，也在運(yùn)用這種簡(jiǎn)單數(shù)量的加減法。

    通用的減肥

    種群中只有最強(qiáng)壯的角馬才能躲過獵豹的捕殺，企業(yè)也要經(jīng)歷殘酷的大自然淘汰，市場(chǎng)中只有最強(qiáng)壯的企業(yè)才能生存。

    韋爾奇自創(chuàng)了“活力曲線”：２０％的員工是最好的，７０％的人是中間狀態(tài)的，１０％的人則是最差的。這個(gè)活力曲線不是靜態(tài)不變的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)分布，但是最好和最差員工所占的份額應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)注的。韋爾奇對(duì)２０％和１０％里的人的姓名和職位，都非常清楚，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。