由于KPI們看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地對薪酬體系保持誤解。

    讓我們思考一下關(guān)于薪酬的兩個問題。

    問題一：兩組其他方面條件相同的鋼鐵企業(yè)，第一組企業(yè)里工人的小時工資為21.52美元；第二組企業(yè)工人小時工資為18.07美元，如果兩組企業(yè)的其他福利開支差不多，哪一組企業(yè)的工資成本高？

    問題二：在人才競爭極其激烈的計算機(jī)軟件行業(yè)，如果一家軟件公司不按行業(yè)常規(guī)出牌，不給銷售人員利潤提成，也不設(shè)個人績效獎金、股票期權(quán)，也沒有根據(jù)股價計算的獎金性期權(quán)，這樣的企業(yè)能否生存？它的股票又是否值得你投資呢？

    這是斯坦福大學(xué)教授費(fèi)法（Pfeffer）12年前在哈佛商業(yè)評論上一篇文章的開卷問題。如果你對問題一的回答是第一組的工資成本高，那么你就掉進(jìn)了費(fèi)法的圈套。費(fèi)法文中剖析了關(guān)于薪酬體系的六種常見錯誤觀念，其一就是把工資水平視同于工資成本。

    相關(guān)研究的結(jié)果表明，上面第一組小時工資為21.52美元的企業(yè)，比小時工資為18.07美元的企業(yè)實(shí)際工資成本要低19%，因?yàn)樗�的工人勞動效率�?4%，產(chǎn)品廢品率低63%.這個問題的要點(diǎn)在于，很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區(qū)別。前者是給定時段的員工總收入，而后者則是由工資水平和勞動效率共同決定的。

    在適當(dāng)條件下，提高工人的工資水平反而會降低企業(yè)的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區(qū)別，認(rèn)為同樣的產(chǎn)品，在工資水平高的德國生產(chǎn)，就一定比在工資水平相對低一些的美國生產(chǎn)的工資成本高。很多中國企業(yè)家也有同樣的誤解，以為隨著中國工人工資水平的提高，中國企業(yè)的工資成本就一定會失去競爭力。

    由此產(chǎn)生的第二種誤解是，很多管理者認(rèn)為，企業(yè)可以通過降低工資水平來降低成本。故此不少企業(yè)意欲通過壓低工資水平來降低工資成本。其實(shí)，如果把低工資水平導(dǎo)致的高流失率所帶來種種隱性成本（如招聘成本、培訓(xùn)成本）和無形資產(chǎn)（如雇主品牌）的流失計算在內(nèi)，這種做法就是南轅北轍。

    費(fèi)法教授總結(jié)管理者對薪酬體系的第三種誤解是：工資成本是總成本的重要組成部分，因此在遇到財務(wù)難關(guān)的時候，首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業(yè)確實(shí)是總成本的大頭，例如咨詢業(yè)和軟件業(yè)，但在其他很多行業(yè)并不是�？傮w而言，雖然裁員有時候也是必要的，但是，裁員至多只能帶來成本的一次性降低，并不可能從根本上提高企業(yè)的競爭能力。與此相關(guān)的第四種誤解是，低工資成本是一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而事實(shí)證明，靠低工資成本競爭是最難以持續(xù)的一種競爭優(yōu)勢。

    現(xiàn)在來看第二個問題。也許你認(rèn)為在人才競爭激烈的行業(yè)，當(dāng)其他企業(yè)普遍采用提成獎金或期權(quán)來吸引和穩(wěn)定骨干人才時，有些“另類”的企業(yè)就不用這些――它不是一個烏托邦，而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年，位于美國北卡州的軟件公司，叫SAS.從1976創(chuàng)辦到費(fèi)法教授著文的1998年，SAS的年復(fù)合成長率超過25％，當(dāng)時已是世界最大的私有制（非上市）軟件企業(yè)。SAS并沒有采用利潤提成，獎金期權(quán)來吸引和激勵人才，但是它的人員流失率只有4％，而采用這些手段的軟件業(yè)大多數(shù)企業(yè)，人員流失率都超過20%.