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「預算」三個典型案例，講清費用預算控制那些事兒

每到歲末年初，財務部就忙得不可開交。開不完的會，扯不完的皮，做不完的表......其中預算絕對是功不可沒。
收入-成本=利潤，企業(yè)是不是只要降低成本費用就能增加利潤？
行業(yè)競爭激烈 ，企業(yè)越來越重視費用預算控制，到底應該怎么做？
費用預算控制的目的就是為了減少支出、降低費用率？
這樣的費用預算控制是有效的嗎？


帶著這些問題，本文先講三個有代表性的案例：
案例1
A公司規(guī)定差旅費補貼標準是每天5元錢，財務總監(jiān)的解釋是：公司要控制差旅費用支出，要嚴格執(zhí)行預算，不能讓員工想著出差能賺錢就總申請出差。
這個案例代表了以各種理由限制費用支出的一類公司，比如公司的廣告費支出、銷售部的招待費等等


案例2
B公司準備試行增加差旅費補貼標準的規(guī)定，財務總監(jiān)的解釋是：我想盡量讓補貼標準高一些，讓銷售人員額外賺到一些錢，也更愿意出差，這樣應該能帶來更多的客戶。
這個案例是第一種類型的對立面，我們先不討論孰優(yōu)孰劣。


案例3
C公司追求利潤最大化。業(yè)務部因一項新業(yè)務多次與財務溝通，財務總監(jiān)都嚴詞拒絕；到年底，同行業(yè)公司業(yè)績增長迅速，該公司卻是原地踏步；董事長質問銷售團隊，銷售總監(jiān)立馬拉財務總監(jiān)做擋箭牌；財務總監(jiān)卻認為：業(yè)務增長不重要，重要的是利潤，必須要降低費用才有利潤。


這三個案例代表了大多數公司的費用控制類型，雖然比較極端，但各有各的理由。對企業(yè)來說，開源與節(jié)流是同樣重要的。

最重要的是為了確保公司戰(zhàn)略目標的實現，與戰(zhàn)略目標相背離的支出，即便是在預算內，也應該拒絕；能讓公司離戰(zhàn)略目標更接近，即便已經超出了預算，也應該花。

一、關注業(yè)務活動，而不是預算數字 
很多財務人員喜歡把成本費用當成一個科目，當成一個金額，總忙于對比與預算數字的差異。這樣是不夠的！
成本費用為什么會發(fā)生？是因為發(fā)生了相應的業(yè)務活動，背后是人在做這項業(yè)務活動。財務人更應該看到每一筆成本費用背后是業(yè)務活動和人。幫助人去改善業(yè)務活動，幫助他們找到驅動力，給他們激勵；分析業(yè)務部門在追求的目標跟公司的戰(zhàn)略要求是不是一致的。

與其問成本為什么在超支，不如問成本因為怎樣的客戶需要而產生，有沒有創(chuàng)造客戶產生的價值，這其中有沒有不應該的損失；業(yè)務人員從中獲得了哪些可以衡量的的成就，有什么樣的經驗可以分享，可以做些什么幫助業(yè)務分享這些經驗。

二、做選擇題而不是判斷題
成本費用支出不僅是減少了利潤，而是在讓公司離目標更接近，是能夠帶來新的業(yè)績回報，所以，應該把成本費用當做一項風險投資，自然就可以做投資回報分析。

用投資回報率的方法對項目對被投資人排優(yōu)劣，對將產生的費用按投資的潛在價值回報和對戰(zhàn)略的重要程度決定投資的優(yōu)先級。有了優(yōu)先順序，就更容易做出選擇。

所以，費用控制，是在一系列活動中建議業(yè)務部門如何做出選擇。不是能或不能，而是應該選A還是應該選B。

三、動態(tài)的資源分配 
傳統(tǒng)預算被用作一種授權管理工具，為了控制預算，就去控制額度，通過這種方式約束費用的發(fā)生。但是，如果把預算比作一堵墻，墻建得再高也可能被翻過去，或者這就叫做“道高一尺魔高一丈”。

財務用預算控制業(yè)務的支出，也可能因預算受制于業(yè)務。常見的問題是，財務在發(fā)現業(yè)務問題時，預算成為業(yè)務的擋箭牌，“為什么不能批？我們預算還沒超啊”，業(yè)務如此振振有辭。

預算不應該是一塊切好的蛋糕，你切了一塊就一定就是你的，如果這樣，各部門在報預算的時候，自然就會能要得越多越好。預算不應該是一成不變的，而是應該根據市場環(huán)境改變，根據公司目標實現情況動態(tài)調整的，也就是常說的滾動預算。

財務需要判斷的不是在不在預算范圍內，而是費用發(fā)生的合理性和真實性，在不在費用預算之內并不能作為隨便花的理由。

好的預算管理，能將公司戰(zhàn)略以數據化的形式落實于個人，實現戰(zhàn)略落地。好的預算管理，不是處處“削減成本”，而是“節(jié)約成本”，前者是少花錢，后者是為實現目標提供更合理的支援。


預算是一個工具，也可以說是一把雙刃劍，成敗的關鍵在于怎么用它，黃總建議的是“疏勝于堵”的方式。不管怎樣，最后要做到的是，不讓預算成為一場數字游戲，而是帶著公司駛向目標的船。
時間：2020-03-11　　責任編輯：chenzhifeng1

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