9月10日阿里巴巴20周年的時(shí)候，馬云退休了，接替他的人是張勇，是我們的同行，螞蟻金服CEO井賢棟也是我們的同行，曾經(jīng)是百事可樂(lè)罐裝廠的財(cái)務(wù)總監(jiān)，兩個(gè)人都是從CFO轉(zhuǎn)型成為了CEO。馬云在公開(kāi)演講時(shí)曾說(shuō)，做財(cái)務(wù)的CFO都是小眼睛，戴眼鏡，沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)，你們都是因?yàn)榭匆?jiàn)才相信的人，我們做大的事業(yè)，大多都要因?yàn)橄嘈挪拍芸匆?jiàn)，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。

我自認(rèn)為我對(duì)阿里最大的功勞，就是招了兩個(gè)CEO，今天的張勇和井賢棟都是我招的，招的時(shí)候他們都是做CFO。馬云說(shuō)最討厭CFO當(dāng)CEO，我卻把他最討厭的事變成了現(xiàn)實(shí)。我不僅自己是從CFO變成了CEO，我還把螞蟻金服和阿里集團(tuán)的兩個(gè)CFO都變成CEO。為什么他們能從CFO變成CEO？因?yàn)槲艺械氖浅�配，我站在超配角度看�?wèn)題。

CFO需要意識(shí)超配

阿里巴巴第一任CFO就是超配的CFO，衛(wèi)哲說(shuō)：“阿里巴巴還在馬云家里辦公的時(shí)候，時(shí)任CFO的蔡崇信就請(qǐng)來(lái)普華永道做審計(jì)。正是因?yàn)橛羞@樣一份審計(jì)報(bào)告在那放著，對(duì)阿里巴巴此后吸引資本，吸引人才產(chǎn)生了巨大的促進(jìn)作用。當(dāng)我聽(tīng)說(shuō)這個(gè)公司創(chuàng)建第一年就經(jīng)過(guò)普華永道審計(jì)，對(duì)公司的發(fā)展真的放心了，我相信很多同樣來(lái)自外企，來(lái)自大型企業(yè)的人去阿里巴巴應(yīng)聘都對(duì)這件事都有深刻的認(rèn)識(shí)。法讓阿里的整個(gè)合規(guī)體系一直健康生長(zhǎng)到今天。

CFO要關(guān)注效率指標(biāo)

衛(wèi)哲稱(chēng)，很多人說(shuō)阿里巴巴到今天公司成長(zhǎng)有多快，規(guī)模有多大，但阿里真正的核心是效率驅(qū)動(dòng)，并把效率做到極致。任何好的商業(yè)模式只有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是你能否給用戶(hù)創(chuàng)造更大的價(jià)值，第二是你的商業(yè)模式能不能將企業(yè)甚至整個(gè)行業(yè)的效率大幅度提升？

有人問(wèn)，我們公司的最核心的效率指標(biāo)是什么？其實(shí)非常簡(jiǎn)單，你看你哪個(gè)成本或者占用資金項(xiàng)是最大的，如果你是傳統(tǒng)零售，是倉(cāng)儲(chǔ)物流，你的房屋租金最大，那么店鋪坪效是你的核心效率指標(biāo)。如果你的公司和阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，人力成本最高，人效是你的核心指標(biāo)。如果庫(kù)存很大，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)效率是你的核心指標(biāo)。如果你的應(yīng)收帳款占最大的錢(qián)，那應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度，就是你的核心指標(biāo)。什么地方花你錢(qián)最多的就是你最核心的效率指標(biāo)。所以阿里巴巴集團(tuán)B2B業(yè)務(wù)依靠銷(xiāo)售、淘寶以GMV為效率指標(biāo)、支付寶注重支付費(fèi)率、阿里云關(guān)注人均營(yíng)業(yè)額。

CFO要深入業(yè)務(wù)，要業(yè)財(cái)融合

衛(wèi)哲認(rèn)為，CFO最主要的工作就是控制風(fēng)險(xiǎn)。他說(shuō)：“公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？是沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入或者營(yíng)業(yè)收入不成長(zhǎng)，沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入意味著你連控制風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，控制風(fēng)險(xiǎn)是為幫助企業(yè)完成營(yíng)收目標(biāo)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收成長(zhǎng)，所以CFO一定需要深入業(yè)務(wù)，我招CFO的時(shí)候，我很少在問(wèn)他財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)甚至稅收方面的問(wèn)題，都到了這個(gè)級(jí)別了，這些都基本功，都在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、大學(xué)或以前的崗位上訓(xùn)練好。我問(wèn)的最多的，我面試CFO的時(shí)候最多的，是他前一份工作的業(yè)務(wù)狀況。尤其問(wèn)他你作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，在之前公司工作中有你或者沒(méi)你，業(yè)務(wù)發(fā)生了哪些變化，你推動(dòng)了業(yè)務(wù)哪些變化。

一個(gè)好的CFO努力方向是COO，CEO，但即使你不能做CEO，你有意識(shí)和能力也是非常優(yōu)秀的CFO，這就是CFO的個(gè)人超配。超配的CFO一是指企業(yè)要超前、超配。二是你作為CFO個(gè)人能力要超前超配。

CFO要有ROI意識(shí)、比較意識(shí)

衛(wèi)哲說(shuō)：“我以前在投行工作時(shí)學(xué)會(huì)一件事情：公司每一分錢(qián)都不是成本都是投資，投資我只有一個(gè)ROI投資回報(bào)率的標(biāo)準(zhǔn)，只要你符合我的投資回報(bào)率，你要多少錢(qián)我給你多少錢(qián)，我就怕你不敢要錢(qián)，因?yàn)槲谊P(guān)心的是，給你一塊錢(qián)做營(yíng)銷(xiāo)，你能帶來(lái)幾塊錢(qián)。給你加一個(gè)人，你人效能不能提升，人效不變的話(huà)，你帶來(lái)多少收入。CFO有一個(gè)很重要的能力標(biāo)準(zhǔn)就是能不能把每一個(gè)投資回報(bào)率算清楚，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)靠省錢(qián)省得偉大，只有優(yōu)質(zhì)資源投向最優(yōu)秀的機(jī)會(huì)和最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)都是拓展出來(lái)的，都是CFO把資源配置好投出來(lái)的”。

我是CFO出身，突然讓我接了CEO，或者接CEO之前為他做了它的些最重要的準(zhǔn)備工作？怎么去熟悉業(yè)務(wù)，怎么影響業(yè)務(wù)？用如今的流行話(huà)，沒(méi)有比較就沒(méi)有傷害。財(cái)務(wù)的核心是比較，跟自己比，跟別人比，上下前后左右立體的比較。比較的目的是什么？尋找最佳實(shí)踐，在我顛覆掉整個(gè)行業(yè)效率之前，我先達(dá)到所有標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)最高效率。所以我們?nèi)绾螛I(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合？把這套比較的方法帶回去。簡(jiǎn)單來(lái)講就是兩件事，一是把成本意識(shí)改為ROI意識(shí)，把分析意識(shí)作為比較意識(shí)。這兩個(gè)意識(shí)是超配意識(shí)帶進(jìn)去，就會(huì)讓CFO在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合的時(shí)候，變得與眾不同。

風(fēng)險(xiǎn)可控范圍內(nèi)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)

衛(wèi)哲說(shuō)，CFO應(yīng)該在可控的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)鼓勵(lì)公司冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)CEO冒險(xiǎn)，有風(fēng)險(xiǎn)并不一定是壞事，有風(fēng)險(xiǎn)才能帶來(lái)收益。劉備和諸葛亮，一個(gè)是CEO，一個(gè)是CFO，可以說(shuō)諸葛亮并不是一個(gè)成功的CFO，首先是不能同心同德，劉備三次最危險(xiǎn)的時(shí)候，諸葛亮都不在身邊，一個(gè)好的CFO，當(dāng)你的創(chuàng)始人最危險(xiǎn)的時(shí)候，你可以反對(duì)他的意見(jiàn)，但你還是要在他旁邊，我盡管提了三次反對(duì)意見(jiàn)但你要干我一定幫你干，但我會(huì)盡我所能控制好風(fēng)險(xiǎn)幫你干，哪怕失敗了，我希望損失最小，應(yīng)該是這樣一個(gè)心態(tài)。另一個(gè)原因是諸葛亮沒(méi)有真正的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，他有的是小風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，每次北伐魏延都有一個(gè)建議，說(shuō)丞相你給我3000人馬，當(dāng)時(shí)諸葛亮手中有30萬(wàn)兵馬，但諸葛亮對(duì)于魏延連1%的風(fēng)險(xiǎn)都不肯冒，明明是個(gè)可控風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)投資卻被他否定了�，F(xiàn)在很多的CFO確實(shí)成為了公司創(chuàng)新的阻力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身就有風(fēng)險(xiǎn)，你應(yīng)該在最有把握控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下鼓勵(lì)公司創(chuàng)新，CFO應(yīng)該要有全局的大風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

懂得授權(quán)和放權(quán)

如果一個(gè)公司不懂得逐級(jí)授權(quán)這個(gè)企業(yè)也不可能走得很遠(yuǎn)，規(guī)模也不可能變得很大而且不授權(quán)也不可能將風(fēng)險(xiǎn)消除，“你一直自己審批就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？2009年阿里巴巴的審批已經(jīng)走OA系統(tǒng)了，我看了看從第一個(gè)打報(bào)告的到我一共要經(jīng)過(guò)13個(gè)人審批，更大的問(wèn)題是中間的一些審批人沒(méi)有一個(gè)提反對(duì)意見(jiàn)甚至沒(méi)有一個(gè)提問(wèn)就這么直接往上提交了，我們上百個(gè)總監(jiān)副總裁，一人一年要審批一兩百個(gè)各種各樣的事項(xiàng)，居然絕大部分人在審批流程中沒(méi)有否定過(guò)任何事，沒(méi)有提過(guò)任何不同意見(jiàn)，所以每年我們一定要清理掉一些不必要的流程，會(huì)清理流程證明你懂得授權(quán)”，衛(wèi)哲說(shuō)。

CFO轉(zhuǎn)型CEO容易犯的錯(cuò)誤

由以上內(nèi)容，我們可以總結(jié)一下CFO轉(zhuǎn)型CEO容易犯的錯(cuò)誤：一是不重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)。二是過(guò)度關(guān)注所謂的局部風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)控過(guò)度，1%、5%、10%在風(fēng)險(xiǎn)可控下的嘗試反而不敢做了。三是很多CFO轉(zhuǎn)CEO做的很累，這是因?yàn)?/span>CFO這個(gè)崗位本身就天生是一個(gè)被授權(quán)崗位，被CEO授權(quán)，轉(zhuǎn)型成為CEO后不知道重新設(shè)計(jì)一套授權(quán)體系。

關(guān)于CFO及財(cái)務(wù)人員超配的思考

從企業(yè)角度講，CFO要超配。上市前才想著找個(gè)好的CFO，那樣可能你根本走不到上市公司那一刻，或者即便能上市也是一個(gè)比較平庸公司。

從財(cái)務(wù)人員角度講，個(gè)人能力的能力和意識(shí)要超配，不能滿(mǎn)足于能干好目前的財(cái)務(wù)工作。要早一點(diǎn)了解新技術(shù)、新知識(shí)，讓自己業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)，甚至主動(dòng)請(qǐng)纓。

今天上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院推出兩張新的證書(shū)——智能財(cái)務(wù)師FAI和稅務(wù)管理師CTM，對(duì)財(cái)務(wù)人員能力和意識(shí)超配很有幫助。我羨慕大家有這樣系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，還有給證書(shū)，當(dāng)年沒(méi)有這個(gè)條件，有這樣的條件我一定會(huì)爭(zhēng)取。最后希望上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院作為國(guó)家級(jí)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)稅務(wù)人員培訓(xùn)的殿堂，能夠源源不斷的為國(guó)家和企業(yè)輸出超配的CFO。