華源前財務(wù)總監(jiān)顧旭：我做華源財務(wù)總監(jiān)的900天

　　華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛。

　　顧旭說：“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景�！�

　　一年多來，顧旭以中國華源集團有限公司(CWGC，下稱“華源集團”)財務(wù)總監(jiān)的身份頻繁往返于京滬之間。

　　近兩年，這家央企因財務(wù)問題備受國家金融監(jiān)管部門和投資界人士的廣泛關(guān)注；作為該集團的財務(wù)“掌門人”，受命于“危難之時”的顧旭一直處于“華源財務(wù)風(fēng)暴”的風(fēng)口浪尖。

　　《第一財經(jīng)日報》記者采訪他時，他依然是一個忙碌的“空中飛人”，剛剛從北京轉(zhuǎn)道香港回到上海，正在為新近從事的創(chuàng)投業(yè)務(wù)奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財務(wù)主管搖身變?yōu)閷�業(yè)投資銀行的財務(wù)顧問。

　　就在20多天前，顧旭辦好了離開華源集團的所有手續(xù)，正式告別了這家長久以來一直因財務(wù)問題而處于媒體聚焦下的央企，告別了一個令他終身難以忘懷的“傷心地”。

　　這一天，恰好是他加盟華源集團的第900天。

　　加盟華源

　　兩年半以前，華源集團財務(wù)總監(jiān)一職久懸未決，集團掌門人周玉成希望從外部引進一位年輕而又有運作大企業(yè)資本經(jīng)驗的專業(yè)人士出任。經(jīng)過一番遴選，華源的目標(biāo)最終鎖定在了時任申銀萬國證券股份有限公司（下稱“申銀萬國”）總裁助理兼財會管理總部總經(jīng)理的顧旭。

　　2003年8月，周玉成通過相關(guān)渠道給顧旭“打招呼”，征詢他的意見。

　　“我跟華源很有緣分。”顧旭說。就在這一年，申銀萬國正好承銷華源6億元企業(yè)債券。

　　接到周玉成的邀請后，顧旭開始研究華源，他讓助手從網(wǎng)上收集了所有能找到的有關(guān)華源的資料�！鞍�括它前3年的財務(wù)報表，足足有一尺厚的資料，花了3個月來研究�！鳖櫺裾f。

　　最后，他得出了一個結(jié)論――華源非大幅度整合不可。

　　就像當(dāng)年從大學(xué)教師轉(zhuǎn)行投身證券業(yè)一樣，喜歡挑戰(zhàn)的他作出了一個大膽的抉擇――出任前途尚不明朗的華源集團財務(wù)總監(jiān)。

　　2004年4月23日，顧旭經(jīng)組織調(diào)動正式加盟華源。

　　回憶起當(dāng)初的抉擇，煙霧繚繞中的他顯得更加神秘而難以捉摸，手中的煙是一支接著一支。

　　由于華源是央企，2003年10月份國資委才開始對顧旭進行人事考察，2005年正式批準(zhǔn)顧旭擔(dān)任華源集團總會計師。

　　多事之秋

　　初到華源，顧旭任華源集團董事會財務(wù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)資本運作和財務(wù)戰(zhàn)略管理，并不直接接手華源具體財務(wù)運作事宜。2004年下半年開始代理華源集團總會計師，這個職務(wù)屬于經(jīng)營層面。2005年4月被國資委批準(zhǔn)正式出任華源集團總會計師，并仍兼董事會財務(wù)總監(jiān)。

　　而這兩年多來卻正是華源的多事之秋。上任不久，顧旭就遇到了央企外派監(jiān)事會在華源進行檢查。當(dāng)時，由國務(wù)院外派集團監(jiān)事會的5人外部監(jiān)事進駐華源集團及其所屬子公司進行調(diào)研，歷時4個月。

　　“調(diào)研報告與我們進行過溝通，并報給了國資委和財政部�！鳖櫺窕貞浾f。

　　由于在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了問題，2005年初財政部決定對華源集團的會計信息質(zhì)量進行檢查。7月，財政部從上海專員辦和寧夏專員辦抽調(diào)人馬，又從會計師事務(wù)所借調(diào)10多名專業(yè)人士組成檢查組進駐華源。

　　2005年11月，現(xiàn)場調(diào)查結(jié)束，前后共花了4個月。隨后，與華源進行意見交換和材料取證。今年5月，財政部對華源財務(wù)問題正式定調(diào)――“財務(wù)管理混亂，內(nèi)控薄弱，部分子公司蓄意財務(wù)造假”�？紤]到華源正在重組，國資委建議推遲發(fā)布處罰決定，該決定到今年11月3日才公布。顧旭說：“這說明財政部和國資委是很慎重的。”

　　“當(dāng)時我的任務(wù)是一邊和財政部檢查人員加強溝通，一邊對已發(fā)現(xiàn)的問題組織整改�！鳖櫺衿�滅抽了一半的香煙。

　　2005年夏天對顧旭來說特別的熱、也特別的忙。他經(jīng)常陪同財政部檢查組到子公司查閱銷售憑證、檔案以及商業(yè)合同等資料，與會計師商量不良資產(chǎn)處理等專業(yè)問題。

　　“有些涉及歷史久遠(yuǎn)的問題甚至需要調(diào)閱查看一些當(dāng)年的決策過程�！鳖櫺裾f。

　　“心有余悸”

　　也就在配合財政部的檢查中，顧旭開始領(lǐng)略到華源的龐大和財務(wù)體系的復(fù)雜，“集團所屬的400多家子公司，7~8層控股層級，每個月連財務(wù)報表合并都做不過來，讓人頭疼�！�

　　到現(xiàn)在，顧旭似乎還“心有余悸”。他說：“那么多子公司，都有法人資格，總公司對子公司的財務(wù)要搞清楚有多難��！10多萬員工遍布全國，當(dāng)時公司內(nèi)部開玩笑說，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工�！�

　　顧旭感嘆，由于體系龐雜，“改革任務(wù)實在太重�！痹谒�看來，造成這種局面，“主要是企業(yè)擴張?zhí)�快，致使管理失控�！?br>
　　華源的成長史堪稱一部央企并購史，而周玉成也因此被譽為“并購先生”。在收購征途中、在激情搏殺中，對于一個資本金只有1.4億元的華源來說注定命運多舛。

　　“它只能通過層層控股來達到它的并購擴張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景�！鳖櫺裾f。

　　1996年，華源曾進行增資擴股。股東從原來的交通銀行、外經(jīng)貿(mào)委、紡織工業(yè)部3家擴張到21家，資本金從1.4億增加到9.6億元。而國資委只持有其中的9.136%股權(quán)。目前，華源母公司的凈資產(chǎn)不到20億元，卻要控制580多億資產(chǎn)，“它只能選擇從銀行借款。”顧旭說。

　　“扁平化”策略

　　2004年國家宏觀調(diào)控，包括紡織業(yè)在內(nèi)的九大行業(yè)被定為調(diào)控產(chǎn)業(yè)。隨后，銀行開始緊縮銀根，對紡織業(yè)不看好，同時對醫(yī)藥行業(yè)的無序競爭也表示擔(dān)憂。這對中國最大的紡織和醫(yī)藥企業(yè)華源來說，無疑是“當(dāng)頭一棒”。

　　2005年，華源母公司每個月到期需償還的銀行債務(wù)達3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開始出現(xiàn)問題，到期銀行貸款已經(jīng)無足夠現(xiàn)金流來償還。顧旭認(rèn)為這是母子公司體制造成的結(jié)果，母公司借錢進行并購，集團開始缺血，只能占用子公司資金。

　　此外，顧旭認(rèn)為，華源資產(chǎn)負(fù)債不合理，短期借貸用于長期投資相當(dāng)嚴(yán)重，這也是華源財務(wù)難以走出困境的一個主要原因。據(jù)顧旭介紹，當(dāng)時華源母公司負(fù)債已經(jīng)達50多個億，2004年上半年華源長期投資達到38億元，而集團股東權(quán)益不到20億元，資金缺口近20億元。資產(chǎn)負(fù)債率達70%，都是短債長投，而作為華源所在的制造業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率不超過50%，華源負(fù)債率已經(jīng)非常高。

　　為了應(yīng)對財務(wù)困局，顧旭上任后立即就給董事會提交報告，打算用3年時間把華源調(diào)整為財務(wù)管理相對集中的公司，并提出對危機企業(yè)財務(wù)管理辦法和資產(chǎn)債務(wù)嚴(yán)重失衡的調(diào)整路徑，即通過退出非核心業(yè)務(wù)、非主營業(yè)務(wù)企業(yè)股權(quán)來收回現(xiàn)金，加強應(yīng)收賬款控制、庫存控制，降低流動資金需求壓力，對企業(yè)進行“扁平化”管理�！跋氚讶A源從原來的7～8層級控股減到3～4個層級�！鳖櫺裾f。

　　當(dāng)時為了提高企業(yè)運營效率，周玉成提出打幾大硬仗：一是控制應(yīng)收賬款，當(dāng)時華源應(yīng)收賬款200多億元，目標(biāo)是下降10%～15%；二是降低庫存，當(dāng)時華源80多億元的庫存，目標(biāo)降低30%；三是企業(yè)有進有退，其實在2002～2003年期間，周玉成已經(jīng)把上海醫(yī)藥集團所屬的400多家子公司減少到20多家，生產(chǎn)的藥品從1000多種縮減到27個大類，壓縮聚焦到核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。此前，上海醫(yī)藥集團是人藥、獸藥、農(nóng)藥都生產(chǎn)。

　　但即是到現(xiàn)在，華源的“扁平化”進展并不理想。“畢竟船大掉頭難��！”顧旭感嘆道。壓縮層級要花錢，很多子公司是參股，而要控股更需要錢的投入。但當(dāng)時宏觀調(diào)控，銀根抽緊，“一些想退的企業(yè)找不到買家，想進的行業(yè)又沒有錢，所以‘扁平化’很難進行�！�

　　為了降低應(yīng)收賬款，華源成立了專門的清賬部門，顧旭親自帶隊清收回來的賬款達幾個億。

　　整合財務(wù)

　　2005年上半年，資金緊張嚴(yán)重困擾華源，很多華源的子公司領(lǐng)導(dǎo)忙于跑銀行，忙于應(yīng)付銀行到期債務(wù)，加上外部市場銀根緊，很多資產(chǎn)想出手又找不到買家�！拔夷菚r也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時間，影響了整合工作�！鳖櫺裾f。

　　為了扭轉(zhuǎn)困局，顧旭帶領(lǐng)財務(wù)團隊開始“大刀闊斧”進行調(diào)整：對老制度進行更新，專門出臺《華源集團全面預(yù)算綱要》，對集團財務(wù)報告制度進行調(diào)整，制定了統(tǒng)一會計制度，即統(tǒng)一核算要求、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一報表格式、統(tǒng)一披露規(guī)則和報告內(nèi)容。另外，還建立了初級形態(tài)的資金集中調(diào)度體系�！皬闹贫ňV要和調(diào)整制度到落實花了一年半時間�！鳖櫺裾f。

　　2002年財政部頒布《企業(yè)會計制度》，2004年國資委要求遵照財政部規(guī)定執(zhí)行�！八�以我們對所有子公司提出了這個要求�！鳖櫺裾f，與此同時，集團開始實行向子公司委派財務(wù)主管制度。

　　在顧旭主導(dǎo)下，華源開始財務(wù)部與資金部分開設(shè)立，“加強內(nèi)控，管賬與管錢要分開，還發(fā)布了《華源內(nèi)控制度綱要》�！鳖櫺裾f。

　　最終，但這些都未能力挽狂瀾，華源沉疴也不是僅在財務(wù)上用一兩服藥方所能治愈的。2005年9月16日，上海當(dāng)?shù)劂y行起訴華源要求歸還到期貸款，自此華源債務(wù)危機全面爆發(fā)。隨后，國資委屬意誠通集團重組華源。2005年11月，國資委指定北京岳華會計師事務(wù)所和中信財會計師事務(wù)所對華源資產(chǎn)進行審計，但由于國開行對誠通的重組貸款遲遲不能到位，誠通重組華源擱淺。

　　緊接著，國資委安排華潤集團接盤重組。今年2月，華潤集團聘請德勤會計師事務(wù)所帶領(lǐng)300多人對華源進行盡職調(diào)查，相對上次國資委請來的會計師事務(wù)所所作的資產(chǎn)審計完全不一樣，“這次是‘地毯式’全方位調(diào)查，從法律、財務(wù)、運行等方面進行了長達4個多月的梳理�！弊鳛槿A源管理委員會財務(wù)組副組長的顧旭牽頭協(xié)調(diào)配合工作。同時，結(jié)合財政部的調(diào)查報告指導(dǎo)企業(yè)進行2005年度財務(wù)報表審計調(diào)整。

　　華源的教訓(xùn)

　　訪上海市財務(wù)學(xué)會副會長、華源集團前財務(wù)總監(jiān)顧旭

　　華源集團因為財務(wù)危機導(dǎo)致被重組，無論是從經(jīng)驗教訓(xùn)，還是個案研究層面都值得玩味。在新一輪中外企業(yè)全方位競爭的情況下，如何讓國企強身健體，應(yīng)對激烈的市場競爭，華源的教訓(xùn)都具有現(xiàn)實意義。而提高中國企業(yè)財務(wù)管理水平，無疑是其中的良策之一。

　　對此，時任華源集團財務(wù)總監(jiān)、現(xiàn)為上海市財務(wù)學(xué)會副會長、上海某投資管理公司總裁的顧旭，深有體會。

　　《第一財經(jīng)日報》：華源的結(jié)局對進入全球競爭時代的大型國企提供了哪些教訓(xùn)？

　　顧旭：在全球化競爭的時代，中國企業(yè)要懂得塑造合適的企業(yè)戰(zhàn)略、健康的財務(wù)體制和優(yōu)秀的團隊的重要性，財務(wù)資源需加強整合以應(yīng)對未來進一步全球化競爭。首先是企業(yè)財務(wù)信息要真實，這是在以后競爭中掌握話語權(quán)的基礎(chǔ)，財務(wù)信息虛假既騙別人又騙自己，最后只能在光環(huán)中轟然倒下，像美國安然事件就是如此。而華源也存在這樣的問題，現(xiàn)在外界尤其是銀行界對華源的信任度確也在下降。所以再好的戰(zhàn)略人家不信任你，就不會再支持你�，F(xiàn)在不再是狼來了的概念，WTO規(guī)則要求競爭，中國企業(yè)要強身健體，而財務(wù)真實性是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐，是企業(yè)強身健體的一個重要方面。企業(yè)一定要講信用，企業(yè)財務(wù)運作要合法、合規(guī)、規(guī)范、穩(wěn)健、透明。

　　《第一財經(jīng)日報》：11月3日，財政部公布對華源檢查結(jié)論是：“華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱。”具體情況到底怎么樣？

　　顧旭：多年以來，由于華源集團快速擴張，內(nèi)部管理、尤其是財務(wù)管理沒有及時跟上，存在的問題主要有幾個方面：

　　一是財權(quán)比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權(quán)很大，集團總部管不住。二是對各子公司沒有建立起有效的財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的運行。三是整個集團沒有建立起統(tǒng)一的財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度。各企業(yè)在會計核算中各行其是，核算的口徑和標(biāo)準(zhǔn)不一樣，各子公司財務(wù)管理水平也參差不齊。四是集團內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務(wù)基礎(chǔ)管理、特別是財務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。2004年底前還有很多子公司用手工計賬，不少下屬企業(yè)雖然也搞了會計電算化，但軟件版本不統(tǒng)一，連集團每個月按時完成報表的合并工作也常遇到困難。六是在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核等集團管控的重要方面的流程也不夠完善。

　　此外，為集團各地、各級子公司年審的會計師事務(wù)所有20多家，各子公司所執(zhí)行的會計制度又不統(tǒng)一，以前對各子公司會計師年審財務(wù)報告格式和披露內(nèi)容也不作統(tǒng)一要求，再加上內(nèi)控體系上的其他缺陷，集團總部通常無法深入了解子公司的賬目。

　　還有，少數(shù)年審會計師沒有勤勉盡責(zé)，這也放任了在一些子公司存在的財務(wù)信息不真實和財務(wù)管理問題長期得不到解決。對華源集團的財務(wù)管理問題，華源集團的高層也很重視、也很著急。

　　2004年下半年，華源集團已開始從調(diào)整規(guī)章制度入手進行治理整頓。

　　《第一財經(jīng)日報》：從財政部的公告中反映，華源集團部分下屬子公司有巨額的不良資產(chǎn)掛賬。這些不良資產(chǎn)產(chǎn)生的原因是什么？為什么掛賬而不處置？

　　顧旭：這是一個很好的問題。華源集團部分下屬子公司確實存在較大金額的不良資產(chǎn)掛賬問題。

　　根據(jù)我的分析，這些不良資產(chǎn)的形成大概有以下幾個原因：一是歷年的日常經(jīng)營中產(chǎn)生的。所謂“低成本擴張”，就是華源集團向地方政府并購入一個困難國有企業(yè)，不出錢或出很少一部分錢，二是在集團擴張并購中帶過來的不良資產(chǎn)。華源集團過去幾年采取了“低成本擴張”的方式，并購了一些紡織行業(yè)老國企。而這些困難國有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量問題和負(fù)擔(dān)由華源集團“背起來”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下來了。三是執(zhí)行會計制度上的偏差。

　　對這些不良資產(chǎn)不處理，我感覺到有兩個原因。一個原因是客觀原因，是消化能力有限。從主觀原因看，由于機制和體制的原因，部分下屬企業(yè)由于考核和業(yè)績壓力以及責(zé)任難以界定等因素，一處理舊賬就會影響當(dāng)年業(yè)績，很難處理，因此也造成了不良資產(chǎn)掛賬沉淀。

　　《第一財經(jīng)日報》：華源集團的債務(wù)危機和華源集團的財務(wù)信息失真問題，有沒有聯(lián)系？兩者有因果關(guān)系？

　　顧旭：我覺得兩者還是有一定關(guān)聯(lián)的。2005年７月，財政部進駐華源集團開始檢查時，就傳出華源集團部分子公司存在較大的財務(wù)問題的傳聞。部分銀行對此比較警覺，一些銀行開始對華源集團的貸款審批采取較為審慎的態(tài)度。直至2005年９月，個別銀行對華源集團無力償還貸款采取了訴訟行動，華源集團的資金鏈斷裂，引發(fā)了債務(wù)危機。

　　華源集團發(fā)生債務(wù)危機乃至被重組，有著更為深層次的原因。我個人認(rèn)為主要有以下幾點。一是擴張?zhí)�快。在資本金無力承擔(dān)企業(yè)擴張所需、而過多依賴銀行負(fù)債時，這個擴張之路本身就風(fēng)險較大。而擴張所需的資金一旦依賴銀行，那么財務(wù)風(fēng)險就會急劇累積。第二，華源集團在轉(zhuǎn)型和擴張過程中所采取的、把一些被并購企業(yè)全“背下來”的“低成本擴張”模式，會使被并購企業(yè)的歷史遺留問題（如人員負(fù)擔(dān)、不良資產(chǎn)、技改投資壓力、營運模式轉(zhuǎn)型等）逐步加重華源集團的負(fù)擔(dān)。這些問題會積累到一個爆發(fā)臨界點。第三，國有企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任，如工人就業(yè)和行業(yè)發(fā)展責(zé)任等，與競爭性產(chǎn)品市場的運行特征會產(chǎn)生沖突。第四，大型國有控股集團還面臨如何對控股子公司進行有效管控，如何保證子公司都能圍繞集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略來運行，如何培育集團的核心競爭力，如何營造符合自身特點的商業(yè)模式，如何營建適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要的人才隊伍等復(fù)雜問題。要解決這些問題，主要靠企業(yè)發(fā)展、靠不斷調(diào)整，這也需要時間，但市場競爭和市場規(guī)則有時確是無情的。

　　《第一財經(jīng)日報》：您認(rèn)為華源會計造假這件事情，對有關(guān)部門如何加強對國有企業(yè)的監(jiān)管以及中央企業(yè)如何加強內(nèi)部控制有何教訓(xùn)？

　　顧旭：這是一個很大的題目。從我的工作體會來看，我覺得，大型中央企業(yè)在加強財務(wù)管理和內(nèi)部控制方面有兩件事應(yīng)該引起十分重視。一是要重視財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。二是必須建立比較完善的內(nèi)控制度和內(nèi)審體系。我主張，集團型公司財務(wù)要采取相對集中的財務(wù)管理模式以及集權(quán)式、集中式的管理體制，在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核這些重要方面一定要建立科學(xué)的流程，子公司和分部不能有太多的財權(quán)，尤其是投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)和對外擔(dān)保的權(quán)利一定要集中。

　　從加強監(jiān)管的角度來看，這幾年國務(wù)院國資委已經(jīng)作了很多探索，這些都是很必要的。我覺得今后有關(guān)部門對央企的預(yù)算管理和年度的財務(wù)決算要進一步關(guān)注，同時對負(fù)責(zé)央企年審的會計事務(wù)所也要加強勤勉盡職方面的考量。

　　《第一財經(jīng)日報》：在華源任財務(wù)總監(jiān)有什么心得和感想？

　　顧旭：對大型國有企業(yè)運作，要以現(xiàn)金流和凈利潤為中心考核，不能以銷售收入和利潤規(guī)模為中心指標(biāo)。此外，不論子公司如何經(jīng)營，集團公司在財務(wù)管理上要有統(tǒng)一的財務(wù)制度、統(tǒng)一的資金結(jié)算結(jié)算體系、統(tǒng)一的風(fēng)險控制要求，否則容易形成風(fēng)險點、出現(xiàn)控制盲區(qū)。

　　此外，一定要控制負(fù)債率。合理安排資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)很重要，要開發(fā)多品種金融工具為企業(yè)融資投資服務(wù)，短貸長投教訓(xùn)太多，不能光依賴銀行貸款融資。

　　在財務(wù)戰(zhàn)略選擇上，尤應(yīng)選擇穩(wěn)健戰(zhàn)略。

　　再者，企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色一定要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，不能只承擔(dān)滿足企業(yè)融資需求、財務(wù)報表、財務(wù)披露的角色。

　　另外，我覺得，政府對處于競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)還是應(yīng)該給予一定的支持。在一些關(guān)系到國計民生的競爭性領(lǐng)域，政府在財政預(yù)算中有必要支持。

　　《第一財經(jīng)日報》：為什么您最近選擇離開華源集團？華潤集團重組華源集團后，您的專業(yè)背景和專業(yè)經(jīng)驗不是更有發(fā)揮的余地嗎？您對華潤集團的重組怎么看？

　　顧旭：我認(rèn)為華潤集團重組華源集團是一件好事。這次國務(wù)院國資委下了很大決心，華潤集團也是認(rèn)真的、慎重的。我認(rèn)為重組會成功，但重組過程會比較復(fù)雜。

　　這兩年我在華源領(lǐng)導(dǎo)層的支持下主要做了初步的財務(wù)整合工作。今年以來，是配合華潤集團完善重組方案，應(yīng)該說我與華潤集團的團隊配合得也不錯。但我干了多年CFO，確想適時調(diào)整一下個人職業(yè)發(fā)展方向，因此選擇了退出。再說重組后華潤集團將是華源集團控股大股東，應(yīng)由控股股東向控股子公司派遣財務(wù)總監(jiān)，這也是一個原因吧。以前長期在證券公司工作，對制造業(yè)企業(yè)了解不夠深入，華源讓我補上了這一課。同時，以前的證券公司財務(wù)畢竟比較單一，遠(yuǎn)不及華源財務(wù)復(fù)雜，華源的兩年多讓我有了一個錘煉的機會，讓我有機會更深入理解制造業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。(第一財經(jīng)日報 袁飛 2006-12-4)