一、預(yù)算管理——基于戰(zhàn)略目標構(gòu)建測算平臺

　　據(jù)《管理會計研究》201801期，時代中國通過構(gòu)建相應(yīng)的測算模型，通過戰(zhàn)略模擬和推演，將戰(zhàn)略量化到年度經(jīng)營計劃，并將此作為年度預(yù)算目標參與滾動預(yù)算，形成了年度經(jīng)營計劃上通戰(zhàn)略、下聯(lián)預(yù)算的上下貫通的預(yù)算管理體系，避免了在企業(yè)中所常見的戰(zhàn)略與預(yù)算的脫節(jié)問題。其具體做法有：

　　第一，通過戰(zhàn)略測算生成三年經(jīng)營計劃，確定企業(yè)年度目標。時代中國通過開展項目預(yù)算對現(xiàn)有資源進行盤點，與公司的戰(zhàn)略目標進行比對，據(jù)此獲取企業(yè)未來的戰(zhàn)略缺口，通過拖拉拽的方式進行戰(zhàn)略預(yù)估，真正做到盤家底、摸缺口、測目標，提前了解未來需要如何布局才能達成目標，并據(jù)此形成三年經(jīng)營計劃。為確保經(jīng)營計劃指標的科學(xué)性、合理性，時代中國搭建了標準的項目庫和標準項目測算模型。項目庫包含項目產(chǎn)品業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、項目分期假設(shè)、項目單方造價、項目去化、項目回款節(jié)奏、項目貸款假設(shè)等標準，為測算提供數(shù)據(jù)支撐；標準項目測算模型用于驗證標準的合理性，在很大程度上保證了測算時數(shù)據(jù)的準確性。

　　第二，通過滾動測算對未來經(jīng)營狀況進行模擬、預(yù)測，為年度經(jīng)營計劃分解、量化提供支撐。時代中國根據(jù)面積（實際建造過程中與設(shè)計階段發(fā)生偏差、設(shè)計變更）、價格、去化、節(jié)點（工程進度變化）、成本（設(shè)計變更導(dǎo)致的成本變更）的調(diào)整進行在建項目全周期的測算，通過到項目、到分期、到樓棟的滾動測算做經(jīng)營模擬，借助滾動測算模型，實現(xiàn)每月的“復(fù)盤計劃”，對項目進行全過程監(jiān)控，實現(xiàn)環(huán)比可看改善、考核可盯完成、投資可對偏差的目的。

　　二、成本管理——價值鏈收縮視域下的成本結(jié)構(gòu)

　　據(jù)《財會月刊》201802期，小米公司通過摒棄價值鏈上產(chǎn)品附加值較低的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，在價值鏈收縮的基礎(chǔ)上進行關(guān)鍵要素投入，建立起以用戶維護成本為核心的獨特成本結(jié)構(gòu)模式。為制造業(yè)企業(yè)提升價值鏈態(tài)位、培育成本競爭優(yōu)勢提供了實踐參考。其值得借鑒之處有：

　　第一，企業(yè)優(yōu)勢資源決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。小米公司在成立初期就充分認識到，人數(shù)高達上千萬的粉絲群是其相對于其他手機廠商的優(yōu)勢資源。因此，小米對價值鏈上的大投入、低增值環(huán)節(jié)進行了一定程度的剝離，利用粉絲效應(yīng)，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，從外界獲取資源。在從外部獲取大量的互補性資源之后，小米大膽采用“按需定制”的生產(chǎn)模式，有效避免了建廠房、買設(shè)備等大額成本投入，同時對價值鏈進行橫向延伸，將有限的成本資源投入附加值較高的研發(fā)與營銷環(huán)節(jié)，形成特有的以客戶關(guān)系維護成本為核心的成本結(jié)構(gòu)。

　　第二，能力重構(gòu)是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)匹配的核心。小米公司顧客獨創(chuàng)價值模式下，創(chuàng)新能力、服務(wù)能力成為企業(yè)動態(tài)能力的重要組成部分。顧客需求高度差異化要求企業(yè)通過學(xué)習(xí)發(fā)掘，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成信息挖掘能力，在此基礎(chǔ)上適時投入研發(fā)、營銷成本，動態(tài)匹配創(chuàng)新能力、服務(wù)能力，實現(xiàn)顧客獨創(chuàng)模式下的價值創(chuàng)造最大化。

　　第三，開放式的成本結(jié)構(gòu)是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。顧客滿意是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最終目標。圍繞顧客價值實施成本投入要求企業(yè)采用面向消費者的開放式成本結(jié)構(gòu)，不斷與外界環(huán)境進行物質(zhì)、能量的交換，獲取新的資源和能力來滿足不斷變化的顧客需求。小米公司的成本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為以客戶關(guān)系維護成本為主，前期以MIUI系統(tǒng)開發(fā)為核心，以客戶關(guān)系維護為戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的針對性成本投入，充分利用外包模式，形成了暫時的差異化優(yōu)勢。但是，隨著外界環(huán)境的動態(tài)變化，這樣的優(yōu)勢逐步消失。小米公司的成本態(tài)勢也由差異化成本逐漸演變?yōu)橐揽恳?guī)模經(jīng)濟帶來的規(guī)�；�成本。于是，小米公司在2016年后嘗試通過建立線下渠道、聘請明星代言、購買專利儲備等一系列措施來完善價值鏈環(huán)節(jié)，提升自身的競爭優(yōu)勢。

　　三、管理會計信息化——搭建B2B交易平臺

　　據(jù)《會計之友》201806期，中國聯(lián)通運營公司搭建的B2B終端交易平臺將集團全資子公司華盛的核心業(yè)務(wù)內(nèi)嵌到聯(lián)通集團戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為聯(lián)通運營公司提供充足的終端供應(yīng)和專業(yè)化的運營管理，全面踐行“去庫存、提產(chǎn)能、補短板、降成本”的管理思路。其主要做法有：

　　第一，通過終端價格協(xié)同、采購數(shù)量協(xié)同和價保協(xié)同確保交易數(shù)據(jù)的一致性，為業(yè)務(wù)結(jié)算核算的一致性保駕護航。具體為：（1）業(yè)務(wù)管理規(guī)則內(nèi)嵌至雙方關(guān)聯(lián)交易的全過程中，將運營公司采購系統(tǒng)中的終端價格數(shù)據(jù)作為價格的惟一來源。（2）將運營公司業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)中終端簽收數(shù)量作為采購數(shù)量的唯一來源。（3）細化價保管理顆粒度到串碼級別從而保證價保的惟一性。

　　第二，實現(xiàn)雙方終端采購“集團一點結(jié)算、一點開票、一點支付”。通過聯(lián)通運營公司結(jié)算系統(tǒng)與華盛業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打通，實現(xiàn)結(jié)算信息的在線生成、傳遞、確認，發(fā)票信息的線上傳遞、錄入、確認，資金支付全部線上完成，發(fā)票流、資金流的在線查詢。

　　第三，實現(xiàn)一致性的財務(wù)核算。在業(yè)務(wù)管理方面，明確規(guī)范會計核算時點，包括雙方應(yīng)收、應(yīng)付時點和價保核算時點等。在業(yè)務(wù)流程方面，依托統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、結(jié)算流程，雙方在發(fā)貨、簽收入庫、價保、結(jié)算、開票、資金支付環(huán)節(jié)系統(tǒng)自動生成賬務(wù)信息，確保雙方往來財務(wù)核算一致。在系統(tǒng)支撐方面，實現(xiàn)終端業(yè)務(wù)交易全流程業(yè)務(wù)觸發(fā)系統(tǒng)自動生成憑證。

　　四、財務(wù)共享

　　（一）基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的智能財務(wù)共享體系

　　據(jù)《財務(wù)與會計》201817期，A保險集團借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過接入商旅商城的模式，升級財務(wù)共享體系，建立了內(nèi)外融合的新型財務(wù)共享平臺，其具體做法有：

　　第一，搭建對接外部商旅的商旅平臺。Ａ保險借助成熟的外部商旅平臺，通過對接去哪兒、藝龍、滴滴出行等外部商旅供應(yīng)商，實現(xiàn)了智能推薦行程、智能審批、線上發(fā)票自動化處理。差旅支出由員工在線下單，經(jīng)審批后自動采購，差旅費用由企業(yè)統(tǒng)一支付，無需個人墊付再報銷，顛覆了企業(yè)傳統(tǒng)差旅報銷模式。

　　第二，搭建對接外部電商的商城平臺。Ａ保險商城平臺對接京東、天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等外部電商平臺，將整個采購流程中的審批、下單、付款、發(fā)票處理、賬務(wù)處理等環(huán)節(jié)完全自動化、智能化。消滅了冗長的費用報銷流程，徹底變革了傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)外部資源尤其是外部資源的獲取過程，細化管理到末梢。

　　第三，搭建財務(wù)交易數(shù)據(jù)分析模型。Ａ保險通過BI系統(tǒng)集成公司所有財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，包含標準財務(wù)報告數(shù)據(jù)、來自商城商旅平臺的實時消費交易數(shù)據(jù)，提供智能、自助式分析工具、敏捷財務(wù)分析能力。

　�。ǘ�）組織協(xié)同需求下的信息系統(tǒng)變革

　　據(jù)《管理會計研究》201801期，國美電器將共享服務(wù)中心的建設(shè)視為一種信息系統(tǒng)變革。其具體做法有：（1）打破每家店設(shè)立專人管理的模式，定址北京建立共享中心實體組織。費用支出由共享中心統(tǒng)一處理。（2）搭建共享中心管控平臺，將合同管理、票據(jù)流轉(zhuǎn)、影像掃描集成在該系統(tǒng)中。（3）通過與原來的SAP接口實現(xiàn)公司費用信息整合。（4）以內(nèi)部管理組織為基礎(chǔ)對公司的各項費用支出進行管理和控制，滿足內(nèi)部管理、績效考核及財務(wù)分析報告的多項要求。最終形成管理口徑臺賬和核算口徑臺賬。

　　基于在組織協(xié)同的視角下開展的案例分析，本文發(fā)現(xiàn)：（1）出于對組織協(xié)同的需求，企業(yè)傾向于發(fā)起信息系統(tǒng)變革，引入共享服務(wù)中心實現(xiàn)會計標準化；（2）為了確保與原有業(yè)務(wù)流程的匹配，企業(yè)在實施共享服務(wù)中心時，不應(yīng)照搬其他企業(yè)的方案；（3）為了促進子系統(tǒng)之間的信息交換，企業(yè)傾向于基于整體框架實施共享服務(wù)中心，而不是先獨立地建設(shè)子系統(tǒng)；（4）通過促進組織協(xié)同，共享服務(wù)中心可以為資源的管控和調(diào)整提供更高質(zhì)量的信息，提高企業(yè)資源配置效率。