華源前財(cái)務(wù)總監(jiān)顧旭：我做華源財(cái)務(wù)總監(jiān)的900天

　　華源的成長(zhǎng)史堪稱一部央企并購(gòu)史，而周玉成也因此被譽(yù)為“并購(gòu)先生”。在收購(gòu)征途中、在激情搏殺中，對(duì)于一個(gè)資本金只有1.4億元的華源來(lái)說(shuō)注定命運(yùn)多舛。

　　顧旭說(shuō)：“它只能通過(guò)層層控股來(lái)達(dá)到它的并購(gòu)擴(kuò)張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景�！�

　　一年多來(lái)，顧旭以中國(guó)華源集團(tuán)有限公司(CWGC，下稱“華源集團(tuán)”)財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份頻繁往返于京滬之間。

　　近兩年，這家央企因財(cái)務(wù)問(wèn)題備受國(guó)家金融監(jiān)管部門和投資界人士的廣泛關(guān)注；作為該集團(tuán)的財(cái)務(wù)“掌門人”，受命于“危難之時(shí)”的顧旭一直處于“華源財(cái)務(wù)風(fēng)暴”的風(fēng)口浪尖。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪他時(shí)，他依然是一個(gè)忙碌的“空中飛人”，剛剛從北京轉(zhuǎn)道香港回到上海，正在為新近從事的創(chuàng)投業(yè)務(wù)奔忙不已。就在不久前，他出任上海一家投資管理公司的總裁，由以前的央企財(cái)務(wù)主管搖身變?yōu)閷�業(yè)投資銀行的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

　　就在20多天前，顧旭辦好了離開華源集團(tuán)的所有手續(xù)，正式告別了這家長(zhǎng)久以來(lái)一直因財(cái)務(wù)問(wèn)題而處于媒體聚焦下的央企，告別了一個(gè)令他終身難以忘懷的“傷心地”。

　　這一天，恰好是他加盟華源集團(tuán)的第900天。

　　加盟華源

　　兩年半以前，華源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職久懸未決，集團(tuán)掌門人周玉成希望從外部引進(jìn)一位年輕而又有運(yùn)作大企業(yè)資本經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士出任。經(jīng)過(guò)一番遴選，華源的目標(biāo)最終鎖定在了時(shí)任申銀萬(wàn)國(guó)證券股份有限公司（下稱“申銀萬(wàn)國(guó)”）總裁助理兼財(cái)會(huì)管理總部總經(jīng)理的顧旭。

　　2003年8月，周玉成通過(guò)相關(guān)渠道給顧旭“打招呼”，征詢他的意見。

　　“我跟華源很有緣分。”顧旭說(shuō)。就在這一年，申銀萬(wàn)國(guó)正好承銷華源6億元企業(yè)債券。

　　接到周玉成的邀請(qǐng)后，顧旭開始研究華源，他讓助手從網(wǎng)上收集了所有能找到的有關(guān)華源的資料�！鞍�括它前3年的財(cái)務(wù)報(bào)表，足足有一尺厚的資料，花了3個(gè)月來(lái)研究�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　最后，他得出了一個(gè)結(jié)論――華源非大幅度整合不可。

　　就像當(dāng)年從大學(xué)教師轉(zhuǎn)行投身證券業(yè)一樣，喜歡挑戰(zhàn)的他作出了一個(gè)大膽的抉擇――出任前途尚不明朗的華源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。

　　2004年4月23日，顧旭經(jīng)組織調(diào)動(dòng)正式加盟華源。

　　回憶起當(dāng)初的抉擇，煙霧繚繞中的他顯得更加神秘而難以捉摸，手中的煙是一支接著一支。

　　由于華源是央企，2003年10月份國(guó)資委才開始對(duì)顧旭進(jìn)行人事考察，2005年正式批準(zhǔn)顧旭擔(dān)任華源集團(tuán)總會(huì)計(jì)師。

　　多事之秋

　　初到華源，顧旭任華源集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)資本運(yùn)作和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，并不直接接手華源具體財(cái)務(wù)運(yùn)作事宜。2004年下半年開始代理華源集團(tuán)總會(huì)計(jì)師，這個(gè)職務(wù)屬于經(jīng)營(yíng)層面。2005年4月被國(guó)資委批準(zhǔn)正式出任華源集團(tuán)總會(huì)計(jì)師，并仍兼董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)。

　　而這兩年多來(lái)卻正是華源的多事之秋。上任不久，顧旭就遇到了央企外派監(jiān)事會(huì)在華源進(jìn)行檢查。當(dāng)時(shí)，由國(guó)務(wù)院外派集團(tuán)監(jiān)事會(huì)的5人外部監(jiān)事進(jìn)駐華源集團(tuán)及其所屬子公司進(jìn)行調(diào)研，歷時(shí)4個(gè)月。

　　“調(diào)研報(bào)告與我們進(jìn)行過(guò)溝通，并報(bào)給了國(guó)資委和財(cái)政部�！鳖櫺窕貞浾f(shuō)。

　　由于在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，2005年初財(cái)政部決定對(duì)華源集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行檢查。7月，財(cái)政部從上海專員辦和寧夏專員辦抽調(diào)人馬，又從會(huì)計(jì)師事務(wù)所借調(diào)10多名專業(yè)人士組成檢查組進(jìn)駐華源。

　　2005年11月，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查結(jié)束，前后共花了4個(gè)月。隨后，與華源進(jìn)行意見交換和材料取證。今年5月，財(cái)政部對(duì)華源財(cái)務(wù)問(wèn)題正式定調(diào)――“財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)控薄弱，部分子公司蓄意財(cái)務(wù)造假”�？紤]到華源正在重組，國(guó)資委建議推遲發(fā)布處罰決定，該決定到今年11月3日才公布。顧旭說(shuō)：“這說(shuō)明財(cái)政部和國(guó)資委是很慎重的�！�

　　“當(dāng)時(shí)我的任務(wù)是一邊和財(cái)政部檢查人員加強(qiáng)溝通，一邊對(duì)已發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題組織整改�！鳖櫺衿�滅抽了一半的香煙。

　　2005年夏天對(duì)顧旭來(lái)說(shuō)特別的熱、也特別的忙。他經(jīng)常陪同財(cái)政部檢查組到子公司查閱銷售憑證、檔案以及商業(yè)合同等資料，與會(huì)計(jì)師商量不良資產(chǎn)處理等專業(yè)問(wèn)題。

　　“有些涉及歷史久遠(yuǎn)的問(wèn)題甚至需要調(diào)閱查看一些當(dāng)年的決策過(guò)程�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　“心有余悸”

　　也就在配合財(cái)政部的檢查中，顧旭開始領(lǐng)略到華源的龐大和財(cái)務(wù)體系的復(fù)雜，“集團(tuán)所屬的400多家子公司，7~8層控股層級(jí)，每個(gè)月連財(cái)務(wù)報(bào)表合并都做不過(guò)來(lái)，讓人頭疼�！�

　　到現(xiàn)在，顧旭似乎還“心有余悸”。他說(shuō)：“那么多子公司，都有法人資格，總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)要搞清楚有多難��！10多萬(wàn)員工遍布全國(guó)，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部開玩笑說(shuō)，就是自己在火車站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工�！�

　　顧旭感嘆，由于體系龐雜，“改革任務(wù)實(shí)在太重。”在他看來(lái)，造成這種局面，“主要是企業(yè)擴(kuò)張?zhí)�快，致使管理失控�！?br>
　　華源的成長(zhǎng)史堪稱一部央企并購(gòu)史，而周玉成也因此被譽(yù)為“并購(gòu)先生”。在收購(gòu)征途中、在激情搏殺中，對(duì)于一個(gè)資本金只有1.4億元的華源來(lái)說(shuō)注定命運(yùn)多舛。

　　“它只能通過(guò)層層控股來(lái)達(dá)到它的并購(gòu)擴(kuò)張和企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　1996年，華源曾進(jìn)行增資擴(kuò)股。股東從原來(lái)的交通銀行、外經(jīng)貿(mào)委、紡織工業(yè)部3家擴(kuò)張到21家，資本金從1.4億增加到9.6億元。而國(guó)資委只持有其中的9.136%股權(quán)。目前，華源母公司的凈資產(chǎn)不到20億元，卻要控制580多億資產(chǎn)，“它只能選擇從銀行借款�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　“扁平化”策略

　　2004年國(guó)家宏觀調(diào)控，包括紡織業(yè)在內(nèi)的九大行業(yè)被定為調(diào)控產(chǎn)業(yè)。隨后，銀行開始緊縮銀根，對(duì)紡織業(yè)不看好，同時(shí)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)也表示擔(dān)憂。這對(duì)中國(guó)最大的紡織和醫(yī)藥企業(yè)華源來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是“當(dāng)頭一棒”。

　　2005年，華源母公司每個(gè)月到期需償還的銀行債務(wù)達(dá)3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈開始出現(xiàn)問(wèn)題，到期銀行貸款已經(jīng)無(wú)足夠現(xiàn)金流來(lái)償還。顧旭認(rèn)為這是母子公司體制造成的結(jié)果，母公司借錢進(jìn)行并購(gòu)，集團(tuán)開始缺血，只能占用子公司資金。

　　此外，顧旭認(rèn)為，華源資產(chǎn)負(fù)債不合理，短期借貸用于長(zhǎng)期投資相當(dāng)嚴(yán)重，這也是華源財(cái)務(wù)難以走出困境的一個(gè)主要原因。據(jù)顧旭介紹，當(dāng)時(shí)華源母公司負(fù)債已經(jīng)達(dá)50多個(gè)億，2004年上半年華源長(zhǎng)期投資達(dá)到38億元，而集團(tuán)股東權(quán)益不到20億元，資金缺口近20億元。資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)70%，都是短債長(zhǎng)投，而作為華源所在的制造業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率不超過(guò)50%，華源負(fù)債率已經(jīng)非常高。

　　為了應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)困局，顧旭上任后立即就給董事會(huì)提交報(bào)告，打算用3年時(shí)間把華源調(diào)整為財(cái)務(wù)管理相對(duì)集中的公司，并提出對(duì)危機(jī)企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法和資產(chǎn)債務(wù)嚴(yán)重失衡的調(diào)整路徑，即通過(guò)退出非核心業(yè)務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)股權(quán)來(lái)收回現(xiàn)金，加強(qiáng)應(yīng)收賬款控制、庫(kù)存控制，降低流動(dòng)資金需求壓力，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“扁平化”管理。“想把華源從原來(lái)的7～8層級(jí)控股減到3～4個(gè)層級(jí)�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　當(dāng)時(shí)為了提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，周玉成提出打幾大硬仗：一是控制應(yīng)收賬款，當(dāng)時(shí)華源應(yīng)收賬款200多億元，目標(biāo)是下降10%～15%；二是降低庫(kù)存，當(dāng)時(shí)華源80多億元的庫(kù)存，目標(biāo)降低30%；三是企業(yè)有進(jìn)有退，其實(shí)在2002～2003年期間，周玉成已經(jīng)把上海醫(yī)藥集團(tuán)所屬的400多家子公司減少到20多家，生產(chǎn)的藥品從1000多種縮減到27個(gè)大類，壓縮聚焦到核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。此前，上海醫(yī)藥集團(tuán)是人藥、獸藥、農(nóng)藥都生產(chǎn)。

　　但即是到現(xiàn)在，華源的“扁平化”進(jìn)展并不理想�！爱吘勾�大掉頭難啊！”顧旭感嘆道。壓縮層級(jí)要花錢，很多子公司是參股，而要控股更需要錢的投入。但當(dāng)時(shí)宏觀調(diào)控，銀根抽緊，“一些想退的企業(yè)找不到買家，想進(jìn)的行業(yè)又沒有錢，所以‘扁平化’很難進(jìn)行�！�

　　為了降低應(yīng)收賬款，華源成立了專門的清賬部門，顧旭親自帶隊(duì)清收回來(lái)的賬款達(dá)幾個(gè)億。

　　整合財(cái)務(wù)

　　2005年上半年，資金緊張嚴(yán)重困擾華源，很多華源的子公司領(lǐng)導(dǎo)忙于跑銀行，忙于應(yīng)付銀行到期債務(wù)，加上外部市場(chǎng)銀根緊，很多資產(chǎn)想出手又找不到買家�！拔夷菚r(shí)也是常常跑銀行，這占了我大量的工作精力和時(shí)間，影響了整合工作�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　為了扭轉(zhuǎn)困局，顧旭帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)開始“大刀闊斧”進(jìn)行調(diào)整：對(duì)老制度進(jìn)行更新，專門出臺(tái)《華源集團(tuán)全面預(yù)算綱要》，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告制度進(jìn)行調(diào)整，制定了統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，即統(tǒng)一核算要求、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一報(bào)表格式、統(tǒng)一披露規(guī)則和報(bào)告內(nèi)容。另外，還建立了初級(jí)形態(tài)的資金集中調(diào)度體系�！皬闹贫ňV要和調(diào)整制度到落實(shí)花了一年半時(shí)間�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　2002年財(cái)政部頒布《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，2004年國(guó)資委要求遵照財(cái)政部規(guī)定執(zhí)行�！八�以我們對(duì)所有子公司提出了這個(gè)要求�！鳖櫺裾f(shuō)，與此同時(shí)，集團(tuán)開始實(shí)行向子公司委派財(cái)務(wù)主管制度。

　　在顧旭主導(dǎo)下，華源開始財(cái)務(wù)部與資金部分開設(shè)立，“加強(qiáng)內(nèi)控，管賬與管錢要分開，還發(fā)布了《華源內(nèi)控制度綱要》�！鳖櫺裾f(shuō)。

　　最終，但這些都未能力挽狂瀾，華源沉疴也不是僅在財(cái)務(wù)上用一兩服藥方所能治愈的。2005年9月16日，上海當(dāng)?shù)劂y行起訴華源要求歸還到期貸款，自此華源債務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。隨后，國(guó)資委屬意誠(chéng)通集團(tuán)重組華源。2005年11月，國(guó)資委指定北京岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所和中信財(cái)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源資產(chǎn)進(jìn)行審計(jì)，但由于國(guó)開行對(duì)誠(chéng)通的重組貸款遲遲不能到位，誠(chéng)通重組華源擱淺。

　　緊接著，國(guó)資委安排華潤(rùn)集團(tuán)接盤重組。今年2月，華潤(rùn)集團(tuán)聘請(qǐng)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所帶領(lǐng)300多人對(duì)華源進(jìn)行盡職調(diào)查，相對(duì)上次國(guó)資委請(qǐng)來(lái)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所所作的資產(chǎn)審計(jì)完全不一樣，“這次是‘地毯式’全方位調(diào)查，從法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)行等方面進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)4個(gè)多月的梳理。”作為華源管理委員會(huì)財(cái)務(wù)組副組長(zhǎng)的顧旭牽頭協(xié)調(diào)配合工作。同時(shí)，結(jié)合財(cái)政部的調(diào)查報(bào)告指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行2005年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)調(diào)整。

　　華源的教訓(xùn)

　　訪上海市財(cái)務(wù)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、華源集團(tuán)前財(cái)務(wù)總監(jiān)顧旭

　　華源集團(tuán)因?yàn)樨?cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致被重組，無(wú)論是從經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還是個(gè)案研究層面都值得玩味。在新一輪中外企業(yè)全方位競(jìng)爭(zhēng)的情況下，如何讓國(guó)企強(qiáng)身健體，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華源的教訓(xùn)都具有現(xiàn)實(shí)意義。而提高中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，無(wú)疑是其中的良策之一。

　　對(duì)此，時(shí)任華源集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、現(xiàn)為上海市財(cái)務(wù)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、上海某投資管理公司總裁的顧旭，深有體會(huì)。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：華源的結(jié)局對(duì)進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的大型國(guó)企提供了哪些教訓(xùn)？

　　顧旭：在全球化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)要懂得塑造合適的企業(yè)戰(zhàn)略、健康的財(cái)務(wù)體制和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的重要性，財(cái)務(wù)資源需加強(qiáng)整合以應(yīng)對(duì)未來(lái)進(jìn)一步全球化競(jìng)爭(zhēng)。首先是企業(yè)財(cái)務(wù)信息要真實(shí)，這是在以后競(jìng)爭(zhēng)中掌握話語(yǔ)權(quán)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)信息虛假既騙別人又騙自己，最后只能在光環(huán)中轟然倒下，像美國(guó)安然事件就是如此。而華源也存在這樣的問(wèn)題，現(xiàn)在外界尤其是銀行界對(duì)華源的信任度確也在下降。所以再好的戰(zhàn)略人家不信任你，就不會(huì)再支持你�，F(xiàn)在不再是狼來(lái)了的概念，WTO規(guī)則要求競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要強(qiáng)身健體，而財(cái)務(wù)真實(shí)性是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐，是企業(yè)強(qiáng)身健體的一個(gè)重要方面。企業(yè)一定要講信用，企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作要合法、合規(guī)、規(guī)范、穩(wěn)健、透明。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：11月3日，財(cái)政部公布對(duì)華源檢查結(jié)論是：“華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱�！本唧w情況到底怎么樣？

　　顧旭：多年以來(lái)，由于華源集團(tuán)快速擴(kuò)張，內(nèi)部管理、尤其是財(cái)務(wù)管理沒有及時(shí)跟上，存在的問(wèn)題主要有幾個(gè)方面：

　　一是財(cái)權(quán)比較分散，具有獨(dú)立法人地位的各子公司的財(cái)權(quán)很大，集團(tuán)總部管不住。二是對(duì)各子公司沒有建立起有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，集團(tuán)總部不能完全掌握子公司的運(yùn)行。三是整個(gè)集團(tuán)沒有建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度。各企業(yè)在會(huì)計(jì)核算中各行其是，核算的口徑和標(biāo)準(zhǔn)不一樣，各子公司財(cái)務(wù)管理水平也參差不齊。四是集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對(duì)子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、特別是財(cái)務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。2004年底前還有很多子公司用手工計(jì)賬，不少下屬企業(yè)雖然也搞了會(huì)計(jì)電算化，但軟件版本不統(tǒng)一，連集團(tuán)每個(gè)月按時(shí)完成報(bào)表的合并工作也常遇到困難。六是在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)考核等集團(tuán)管控的重要方面的流程也不夠完善。

　　此外，為集團(tuán)各地、各級(jí)子公司年審的會(huì)計(jì)師事務(wù)所有20多家，各子公司所執(zhí)行的會(huì)計(jì)制度又不統(tǒng)一，以前對(duì)各子公司會(huì)計(jì)師年審財(cái)務(wù)報(bào)告格式和披露內(nèi)容也不作統(tǒng)一要求，再加上內(nèi)控體系上的其他缺陷，集團(tuán)總部通常無(wú)法深入了解子公司的賬目。

　　還有，少數(shù)年審會(huì)計(jì)師沒有勤勉盡責(zé)，這也放任了在一些子公司存在的財(cái)務(wù)信息不真實(shí)和財(cái)務(wù)管理問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決。對(duì)華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，華源集團(tuán)的高層也很重視、也很著急。

　　2004年下半年，華源集團(tuán)已開始從調(diào)整規(guī)章制度入手進(jìn)行治理整頓。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：從財(cái)政部的公告中反映，華源集團(tuán)部分下屬子公司有巨額的不良資產(chǎn)掛賬。這些不良資產(chǎn)產(chǎn)生的原因是什么？為什么掛賬而不處置？

　　顧旭：這是一個(gè)很好的問(wèn)題。華源集團(tuán)部分下屬子公司確實(shí)存在較大金額的不良資產(chǎn)掛賬問(wèn)題。

　　根據(jù)我的分析，這些不良資產(chǎn)的形成大概有以下幾個(gè)原因：一是歷年的日常經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的。所謂“低成本擴(kuò)張”，就是華源集團(tuán)向地方政府并購(gòu)入一個(gè)困難國(guó)有企業(yè)，不出錢或出很少一部分錢，二是在集團(tuán)擴(kuò)張并購(gòu)中帶過(guò)來(lái)的不良資產(chǎn)。華源集團(tuán)過(guò)去幾年采取了“低成本擴(kuò)張”的方式，并購(gòu)了一些紡織行業(yè)老國(guó)企。而這些困難國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題和負(fù)擔(dān)由華源集團(tuán)“背起來(lái)”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下來(lái)了。三是執(zhí)行會(huì)計(jì)制度上的偏差。

　　對(duì)這些不良資產(chǎn)不處理，我感覺到有兩個(gè)原因。一個(gè)原因是客觀原因，是消化能力有限。從主觀原因看，由于機(jī)制和體制的原因，部分下屬企業(yè)由于考核和業(yè)績(jī)壓力以及責(zé)任難以界定等因素，一處理舊賬就會(huì)影響當(dāng)年業(yè)績(jī)，很難處理，因此也造成了不良資產(chǎn)掛賬沉淀。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：華源集團(tuán)的債務(wù)危機(jī)和華源集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息失真問(wèn)題，有沒有聯(lián)系？?jī)烧哂幸蚬�關(guān)系？

　　顧旭：我覺得兩者還是有一定關(guān)聯(lián)的。2005年７月，財(cái)政部進(jìn)駐華源集團(tuán)開始檢查時(shí)，就傳出華源集團(tuán)部分子公司存在較大的財(cái)務(wù)問(wèn)題的傳聞。部分銀行對(duì)此比較警覺，一些銀行開始對(duì)華源集團(tuán)的貸款審批采取較為審慎的態(tài)度。直至2005年９月，個(gè)別銀行對(duì)華源集團(tuán)無(wú)力償還貸款采取了訴訟行動(dòng)，華源集團(tuán)的資金鏈斷裂，引發(fā)了債務(wù)危機(jī)。

　　華源集團(tuán)發(fā)生債務(wù)危機(jī)乃至被重組，有著更為深層次的原因。我個(gè)人認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)。一是擴(kuò)張?zhí)�快。在資本金無(wú)力承擔(dān)企業(yè)擴(kuò)張所需、而過(guò)多依賴銀行負(fù)債時(shí)，這個(gè)擴(kuò)張之路本身就風(fēng)險(xiǎn)較大。而擴(kuò)張所需的資金一旦依賴銀行，那么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)急劇累積。第二，華源集團(tuán)在轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張過(guò)程中所采取的、把一些被并購(gòu)企業(yè)全“背下來(lái)”的“低成本擴(kuò)張”模式，會(huì)使被并購(gòu)企業(yè)的歷史遺留問(wèn)題（如人員負(fù)擔(dān)、不良資產(chǎn)、技改投資壓力、營(yíng)運(yùn)模式轉(zhuǎn)型等）逐步加重華源集團(tuán)的負(fù)擔(dān)。這些問(wèn)題會(huì)積累到一個(gè)爆發(fā)臨界點(diǎn)。第三，國(guó)有企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，如工人就業(yè)和行業(yè)發(fā)展責(zé)任等，與競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)的運(yùn)行特征會(huì)產(chǎn)生沖突。第四，大型國(guó)有控股集團(tuán)還面臨如何對(duì)控股子公司進(jìn)行有效管控，如何保證子公司都能圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)行，如何培育集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何營(yíng)造符合自身特點(diǎn)的商業(yè)模式，如何營(yíng)建適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的人才隊(duì)伍等復(fù)雜問(wèn)題。要解決這些問(wèn)題，主要靠企業(yè)發(fā)展、靠不斷調(diào)整，這也需要時(shí)間，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)規(guī)則有時(shí)確是無(wú)情的。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：您認(rèn)為華源會(huì)計(jì)造假這件事情，對(duì)有關(guān)部門如何加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管以及中央企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)部控制有何教訓(xùn)？

　　顧旭：這是一個(gè)很大的題目。從我的工作體會(huì)來(lái)看，我覺得，大型中央企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制方面有兩件事應(yīng)該引起十分重視。一是要重視財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。二是必須建立比較完善的內(nèi)控制度和內(nèi)審體系。我主張，集團(tuán)型公司財(cái)務(wù)要采取相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式以及集權(quán)式、集中式的管理體制，在預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)考核這些重要方面一定要建立科學(xué)的流程，子公司和分部不能有太多的財(cái)權(quán)，尤其是投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)和對(duì)外擔(dān)保的權(quán)利一定要集中。

　　從加強(qiáng)監(jiān)管的角度來(lái)看，這幾年國(guó)務(wù)院國(guó)資委已經(jīng)作了很多探索，這些都是很必要的。我覺得今后有關(guān)部門對(duì)央企的預(yù)算管理和年度的財(cái)務(wù)決算要進(jìn)一步關(guān)注，同時(shí)對(duì)負(fù)責(zé)央企年審的會(huì)計(jì)事務(wù)所也要加強(qiáng)勤勉盡職方面的考量。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：在華源任財(cái)務(wù)總監(jiān)有什么心得和感想？

　　顧旭：對(duì)大型國(guó)有企業(yè)運(yùn)作，要以現(xiàn)金流和凈利潤(rùn)為中心考核，不能以銷售收入和利潤(rùn)規(guī)模為中心指標(biāo)。此外，不論子公司如何經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上要有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一的資金結(jié)算結(jié)算體系、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制要求，否則容易形成風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、出現(xiàn)控制盲區(qū)。

　　此外，一定要控制負(fù)債率。合理安排資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)很重要，要開發(fā)多品種金融工具為企業(yè)融資投資服務(wù)，短貸長(zhǎng)投教訓(xùn)太多，不能光依賴銀行貸款融資。

　　在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇上，尤應(yīng)選擇穩(wěn)健戰(zhàn)略。

　　再者，企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的角色一定要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，不能只承擔(dān)滿足企業(yè)融資需求、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)披露的角色。

　　另外，我覺得，政府對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)還是應(yīng)該給予一定的支持。在一些關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，政府在財(cái)政預(yù)算中有必要支持。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：為什么您最近選擇離開華源集團(tuán)？華潤(rùn)集團(tuán)重組華源集團(tuán)后，您的專業(yè)背景和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不是更有發(fā)揮的余地嗎？您對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)的重組怎么看？

　　顧旭：我認(rèn)為華潤(rùn)集團(tuán)重組華源集團(tuán)是一件好事。這次國(guó)務(wù)院國(guó)資委下了很大決心，華潤(rùn)集團(tuán)也是認(rèn)真的、慎重的。我認(rèn)為重組會(huì)成功，但重組過(guò)程會(huì)比較復(fù)雜。

　　這兩年我在華源領(lǐng)導(dǎo)層的支持下主要做了初步的財(cái)務(wù)整合工作。今年以來(lái)，是配合華潤(rùn)集團(tuán)完善重組方案，應(yīng)該說(shuō)我與華潤(rùn)集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)配合得也不錯(cuò)。但我干了多年CFO，確想適時(shí)調(diào)整一下個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向，因此選擇了退出。再說(shuō)重組后華潤(rùn)集團(tuán)將是華源集團(tuán)控股大股東，應(yīng)由控股股東向控股子公司派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)，這也是一個(gè)原因吧。以前長(zhǎng)期在證券公司工作，對(duì)制造業(yè)企業(yè)了解不夠深入，華源讓我補(bǔ)上了這一課。同時(shí)，以前的證券公司財(cái)務(wù)畢竟比較單一，遠(yuǎn)不及華源財(cái)務(wù)復(fù)雜，華源的兩年多讓我有了一個(gè)錘煉的機(jī)會(huì)，讓我有機(jī)會(huì)更深入理解制造業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。(第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 袁飛 2006-12-4)

(wlj)