第一節(jié) 戰(zhàn)略控制過程

　　一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制【掌握】

　　(一)戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念

　　1.戰(zhàn)略失效

　　戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾點：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;(2)戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;(4)用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;(5)公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤;(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。

　　按照在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

　　2.戰(zhàn)略控制

　　戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的范圍。如果沒有達到既定的目標，控制的意向應當是修改企業(yè)戰(zhàn)略或實施戰(zhàn)略以便企業(yè)完成目標的能力能夠得到提高。從企業(yè)經(jīng)營的層面上說，是在預算的時候最常遇到控制問題。但戰(zhàn)略控制與預算控制并不等同，表6-1中總結了這些差異。

　　表6-1 戰(zhàn)略控制和預算控制之間的差異

　　(二)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

　　1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

　　正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：

　　步驟1是執(zhí)行策略檢查;

　　步驟2是根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑(即戰(zhàn)略目標)，給諸如市場份額、品質、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性。

　　下面列出了“里程碑”的特征：

　　(1)它是在標出關鍵性的成功因素之后識別出來的;

　　(2)它應當是長期目標的短期步驟;

　　(3)它使管理者監(jiān)視行動(例如，是否啟動了一個新項目)及其結果(例如，成功啟動了項目)。

　　步驟3是設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標必須合理準確，應該建議戰(zhàn)略和對策。競爭的基準是和競爭有關的對策。

　　步驟4是戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報告不像財務報告披露那么頻繁。

　　步驟5是獎勵。雖然有些企業(yè)在年終獎的計算中應用對戰(zhàn)略業(yè)績的計量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和獎勵制度之間的關系并不明顯。

　　除了正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，還有很多明確的戰(zhàn)略目標或里程碑并未被確定為管理控制程序中的一部分而受到約束和正式監(jiān)控。這種非正式性能增強靈活性，減少官僚主義，并促進開放性的交流。非正式性的控制并不總會起作用，因為它使管理者在執(zhí)行重大戰(zhàn)略問題和選擇的時候如履薄冰。

　　戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映：程序的正式程度以及能被識別的業(yè)績評價指標數(shù)目。構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮如下方面：

　　(1)鏈接性。如果在重要機構之間架起溝通的橋梁，那么應以避免破壞的方式進行合作。

　　(2)多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。

　　(3)風險。高風險的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會對整個企業(yè)不利。在高風險的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標準，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。

　　(4)變化。例如，時尚品制造商必須能夠迅速地應對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。

　　(5)競爭優(yōu)勢。為控制目標，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務。一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務。在這種情況下，市場份額或質量是成功的源泉。二是具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務。在這種情況下，需要在更多地區(qū)獲得成功。不過，在這類業(yè)務中最大的危險是做一些高成本的無用功。