波特五力模型

波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”，而產業(yè)吸引力是由產業(yè)的市場結構決定的。產業(yè)的市場結構可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產業(yè)內現有企業(yè)的競爭。

（1）潛在進入者的進入威脅。

潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產業(yè)的企業(yè)一旦進入該產業(yè)，對該產業(yè)內現有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，即進入新產業(yè)的障礙大小與預期現有企業(yè)對于新進入者的反應情況。它們統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結構性障礙。波特指出存在7種主要的結構性障礙：規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、與規(guī)模經濟無關的優(yōu)勢及政府行為與政策。

如果按照貝恩的分類，上述7種主要障礙又可歸納為3種主要進入障礙：規(guī)模經濟、現有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

a.規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指在一定時期內，企業(yè)生產產品或者勞務的絕對量增加時，其單位產品固定成本相對下降。若一個產業(yè)的規(guī)模經濟顯著，就迫使產業(yè)新進入者必須加大投入，以較大的生產規(guī)模進入，并冒著產業(yè)在位者強烈反擊的風險；要么就只能以較小的規(guī)模進入，長期忍受高成本劣勢。

b.現有企業(yè)對關鍵資源的控制�，F有企業(yè)對關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有在位企業(yè)控制了生產經營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

c.現有企業(yè)的市場優(yōu)勢。現有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現在品牌優(yōu)勢和政府政策上。

②行為性障礙。行為性障礙，也稱為戰(zhàn)略性障礙，是指產業(yè)新進入者可能遇到的現有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：

a.限制進入定價。限制進入定價是指在一個壟斷性市場中，哪怕是只有一個企業(yè)進行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產業(yè)在位者在認識到這一點后應當心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當地降低價格，使產業(yè)對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產業(yè)新進入者失望或阻止它們進入的價格。

b.進入對方領域。進入對方領域就是現有在位企業(yè)對于產業(yè)新進入者采取進入對方領域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風險。

（2）替代品的替代威脅。

替代品是指那些與本企業(yè)產品具有同樣功能或類似功能的產品。產業(yè)中現有產品與其替代品之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。替代品價格越低、質量越好，其對產業(yè)現有產品所能產生的競爭壓力就越強；反之，其所能產生的競爭壓力就越弱。

（3）供應商討價還價的能力。

一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①供應商所在產業(yè)被一些具有穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。（由少數供應商主宰市場）

②供應商各企業(yè)的產品各具一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，再或者很難找到可與供應商企業(yè)產品相競爭的替代品。（供應商產品差異化程度大，替代品少）

③供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。（供應商易向前整合）

④如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息，了解購買商的轉換成本，也會增加其討價還價的能力。（供應商掌握的信息充足）

（4）購買商討價還價的能力。

一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①賣方產業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，其購買商的總數較少，而每個購買商的購買量較大，占了供應商銷售量的很大比例。（購買商少，但采購量大）

②購買商所購買的產品基本上是一種標準化產品，同時向多個供應商購買產品在經濟上也完全可行。（采購的是標準化的產品，轉換成本低）

③購買商有能力實現后向一體化，而供應商難以前向一體化。（購買商易向后整合）

④當購買商充分了解市場需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼，保證自己從供應商那里得到最優(yōu)惠的價格。（購買商掌握的信息充足）

【提示】勞動力也是供應商的一部分，他們可能對許多產業(yè)施加壓力。經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價而削減相當一部分產業(yè)的盈利能力。

（5）同業(yè)競爭者的競爭程度。

產業(yè)內現有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：

①產業(yè)內有眾多的勢均力敵的競爭對手。（產業(yè)集中度低）

②產業(yè)趨于成熟，市場需求增長緩慢。（產業(yè)處于生命周期的成熟期）

③競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低。（產業(yè)提供的產品或服務屬于標準化產品或服務，差異化程度低）

④產業(yè)中存在過剩的生產能力。（產業(yè)供過于求）

⑤產業(yè)進入障礙低而退出障礙高。（產業(yè)容易進入，不容易退出，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高）